sábado, 31 de março de 2012

Mario Sergio Cortella: Mudar é complicado? Acomodar é parecer!

Não basta apenas constatar que o mundo muda cada vez mais rápido. É preciso dar um passo a mais e abrir a mente para pensar além do óbvio e não perder as oportunidades que esse novo mundo tem a oferecer”.
O autor da frase acima é Mario Sergio Cortella, filósofo, mestre e doutor em Educação que vai trazer à sexta edição da ExpoVendaMais uma visão completamente diferente de um assunto debatido no mundo corporativo exaustivamente: a inovação.
Para Cortella, existem três grandes fatores que limitam a percepção das pessoas sobre as inúmeras possibilidades que o mundo em constante mudança oferece, e eles devem ser combatidos dia após dia.
“O primeiro deles é a limitação mental, a recusa em abrir a cabeça para aquilo que é novo, diferente. É por conta disso que hábitos arraigados na cultura de uma pessoa ou empresa acabam se transformando em âncoras que imobilizam”, explica. “Em segundo lugar está o cinismo ético. Ou seja, a pessoa ou grupo até anuncia boas coisas como valores, mas na prática age completamente diferente do que se propôs”, analisa. “O último fator é a arrogância na suposição que algo tem que ser feito exatamente como sempre foi, já que foi assim a vida toda. Essa é uma atitude extremamente perigosa, porque é auto-destrutiva”, conclui.
Porém, Cortella não quer que os participantes do evento continuem sofrendo por conta destes males. Por isso, ao longo de sua apresentação vai trabalhar três grandes linhas de atitude que são necessárias para deixar de lado os fatores negativos e começar a abrir a mente para novas possibilidades. São elas:
  1. Generosidade Mental – ensinar o que se sabe;
  2. Coerência ética – praticar o que se ensina;
  3. Humildade intelectual – perguntar o que se ignora.
Como saber se a hora chegou
Apesar de mudança ser sempre importante para oxigenar cérebros e equipes, muitas vezes o ditado “não se mexe em time que está ganhando” é válido e deve ser levado em consideração antes de fazer qualquer movimento brusco.
Por isso, o mais importante é entender se a hora de mudar realmente chegou, e Cortella tem uma boa dica para facilitar a identificação deste momento. “Todas as vezes em que se perde impulso e vitalidade, que se nota o recuo da competitividade, da produtividade, da rentabilidade e da lucratividade é sinal de que há uma ameaça à sustentabilidade no futuro. E aí é possível saber que a hora de mudar chegou”.
No entanto, é preciso agir com cautela e escolher a postura certa para dar início à mudança. Cortella separa dois perfis que normalmente entram em ação em situações como esta: os audaciosos e os aventureiros.
Segundo ele, audacioso é aquele que planeja, avalia, estrutura, organiza e vai. Aventureiro é aquele que vai sem ter estruturado, planejado, organizado. “A frase clássica do aventureiro é ‘vamo que vamo’, ou seja, primeiro a gente enlouquece depois a gente vê como é que fica. O audacioso é aquele que antecipa, organiza, prepara e aí vai”, explica.
No mundo corporativo, as empresas audaciosas normalmente são as que crescem nesses momentos de oportunidade. Já as aventureiras, apenas se arriscam e quebram. Que caminho você vai escolher?

Qual é a tua obra ?



Afinal, você sabe qual é a tua obra?

Como um presente para todo o ano de 2011, escrevo sobre um livro cujos temas centrais são, na minha opinião, os mais fascinantes no mundo corporativo: gestão, liderança e ética.
O autor é, sem dúvida, um dos maiores pensadores brasileiros da atualidade, o filósofo e professor Mario Sergio Cortella. E o livro "Qual é a tua obra?" já traz um subtítulo que nos seduz para a leitura - "inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética". Discussões e questionamentos sobre os pilares para a construção de uma sociedade sustentável, de fato.
 
Como bem antecipa a filha do autor em um belíssimo prefácio, encontrar a resposta para a pergunta título do livro é uma tarefa muito difícil. Mas não se iluda, a resposta não está no livro... O autor apenas nos ajuda a buscá-la, cada um no seu próprio ritmo.
O livro foi estruturado em três partes: gestão, liderança e ética, mantendo sempre o papel do líder como pano de fundo. Os capítulos são curtos e densos, com formatos variando entre exemplos, citações e parábolas. Mas os temas são tratados em profundidade, provocando forte reflexão no leitor.
A primeira parte aborda Gestão, enfocando a importância da busca de um sentido no trabalho e, consequentemente, de enxergar um significado maior na sua vida. O autor explica porque o trabalho ainda é tratado como uma espécie de castigo, e porque precisamos mudar este conceito pela ideia da realização de uma obra. De certa forma, isto explica o fato da espiritualidade ser um assunto cada vez mais presente no universo corporativo.
O professor Cortella recorre à física quântica para mostrar a cura para casos crônicos de arrogância e falta de humildade. Em um ensaio acadêmico, em resposta à pergunta "você sabe com quem está falando?", o autor sugere uma resposta com uma força metafísica. Afinal, seja "você" quem for, é apenas um entre 6,4 bilhões de indivíduos, pertencente a uma única espécie entre outras 3 milhões já classificadas, que vive num planeta que gira em torno de uma estrela, que é apenas uma entre 100 bilhões que compõem uma entre outras 200 bilhões de galáxias num dos universos possíveis e que vai desaparecer. E ainda tem gente que se acha...
Cortella fala sobre o lado bom de não saber, pois reconhecer o desconhecimento é um sinal de inteligência fundamental para mudança. O autor aborda também o estoque de conhecimento, a educação continuada como forma de aprimorar competências e habilidades e a importância do reconhecimento para uma nova "lealdade relativa". Afinal, todos querem aumentar a empregabilidade, mas nem sempre estão dispostos ao sacrifício, daí surge a "síndrome de Rocky Balboa".
Os capítulos seguintes tratam da mudança, do medo de enfrentá-la e a capacidade de antecipá-la. E encerra com o grande estrago das pequenas ondas e a necessidade de melhorar a nossa gestão pessoal. Quando um modelo de vida leva a um esgotamento, é fundamental questionar se vale a pena continuar no mesmo caminho. Já pensou nisso?
 
Na sessão sobre Liderança, o autor afirma que esta é uma virtude e não um dom. E explica que o fundamental é chegar ao essencial, ou seja, tudo aquilo que você não pode deixar de ter como felicidade, amizade, sexualidade, religiosidade, etc. Por isso, contar com mecanismos de reconhecimento é um sinal de inteligência estratégica.
 
Cortella afirma que uma das principais tarefas do líder é precisamente esclarecer a obra coletiva. Realizar e percerber-se no conjunto da obra é a perfeita sensação daquilo em que me reconheço como indivíduo. Mesmo em tempos velozes, onde o jogo e a estratégia mudam constantemente, temos que permanecer alertas para as duas piores armadilhas para o líder: a arrogância e a fascinação pelo mesmo. Daí a necessidade da renovação pelo outro e a vitalização constante.
Um líder precisa ser capaz de inspirar e animar as pessoas. Elas precisam se sentir bem e plenamente integradas à obra. Para isso, Cortella elenca as cinco competências essenciais na arte de liderar: abrir a mente, elevar a equipe, recrear o espírito, inovar a obra e empreender o futuro.
Na última parte, o autor desvenda o mistério da Ética de forma brilhante, com uma fórmula capaz de dirimir qualquer dúvida. Ele sugere três perguntas simples que são essenciais para cuidarmos da vida coletiva. Quero? Posso? Devo? Afinal, a ética é um conjunto de princípios e valores que usamos para responder estas perguntas. E a integridade é um princípio ético para não apequenar a vida, que já é curta.
 
Enfim, uma leitura agradável, rápida e profunda. Mas nada servirá se você não praticar seus conceitos. Dê-se esta oportunidade! Como diz o professor Cortella, um poder que se serve em vez de servir, é um poder que não serve. Lembra-te que és mortal.
Descubra qual é a tua obra e tenha um ótimo 2011!

QUAL É A TUA OBRA?
Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética
Mario Sergio Cortella

Criatividade no Youtube

Uma pessoa chamada MadV postou no YouTube um vídeo muito simples, que mostrava ele escrevendo “One World” na mão e depois mostrando para a câmara. Ele então pediu para que as pessoas mandassem sua mensagem da mesma forma. Ele conseguiu em muito pouco tempo mais de 2000 respostas de todas as partes do mundo. É o vídeo mais respondido do Youtube e foi indicado para o mais criativo de 2006.

É um show de valores universais, numa produção que jamais teria sido viável se fosse feita de forma tradicional, centralizada. Ele compilou todas as mensagens e montou um vídeo de pouco mais de 4 minutos. O que você acha do vídeo? Comente.


É uma questão de clima

O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou, ao contrário, reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado?

O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou, ao contrário, reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado?

Algumas empresas exalam conservadorismo, timidez, medo de mudar - até de tentar pequenas mudanças. Transpiram o superado, o obsoleto, no seu jeito de operar, no modo como as pessoas trabalham ou fazem reuniões, no formalismo das comunicações e das relações, na decoração, nas cores; enfim, em tudo.

Outras exalam hesitação, insegurança. Querem mudar, mas também não querem. São as empresas que ficam "em cima do muro", entre o medo de mudar e o de perder oportunidades rumo ao futuro. Muitas conversas, até muitas idéias - mas pouquíssimas decisões, em ambientes físicos repletos de contradições e contrastes não harmônicos.

Mas há também as que exalam motivação, entusiasmo, ousadia. Exalam vida. São empresas que têm um jeito de trabalhar leve, solto, pra frente. Buscam evolução em cada detalhe do dia-a-dia. Há zero de acomodação em todos os níveis, da cúpula à base.

O que essas empresas, que exalam vida, fazem de diferente em relação às outras?
Algumas investem conscientemente no design de contextos, para criar um clima favorável a novas idéias, a jeitos inéditos de fazer acontecer. Criam espaços diferentes, com móveis e objetos fora do comum, que ilustram o não ortodoxo e estimulam a criatividade das pessoas.
Outras trazem estímulos "de fora". Organizam concertos para os funcionários, trazem artistas e pessoas criativas de diferentes áreas para interagir com suas equipes e assim por diante.
Existem aquelas que, em vez de investir na forma, mergulham no conteúdo das coisas. Criam contextos não pelo físico, mas pelo significado das coisas, pelo nível dos desafios, por "equações estimulantes", que fazem emergir na organização o que as pessoas têm de melhor dentro delas. Equações que as estimulam a buscar o bem comum e a querer vir trabalhar todos os dias. Mesmo quando o ambiente físico está longe de ser o ideal, as pessoas, altamente motivadas, estão sempre em seu melhor estado e empenhadas em gerar evolução o tempo todo.
Em raras empresas existe a consistência total: o design físico inspira inovação e o time é diferenciado.
Existem também aquelas em que o líder é o contexto. Pela sua ação pessoal, pelo seu exemplo, pela sua energia, esse líder gera, em tudo que se envolve, um clima de inovação, de alta criatividade, de ações excepcionais no dia-a-dia.

Existem ainda as empresas que exalam vida não por causa dos líderes, mas por causa das pessoas que a compõem - pessoas felizes, alegres, positivas, pra frente. Elas dão o tom do contexto, mesmo quando os líderes não são o melhor exemplo.
E, é claro, existem aquelas "raras" empresas nas quais há consistência total: o design físico inspira inovação e reinvenções estratégicas contínuas, equações inspiradoras estão na base de tudo, os líderes são excepcionais e há um time diferenciado de pessoas talentosas, de bem com a vida mesmo em situações estressantes, de grandes mudanças e crescentes desafios.
A propósito, quão rara você quer que sua empresa seja?

Oscar Motomura
Amananet

Constrói ou Destrói

A ambição que move montanhas e atropela as barreiras que surgem. Principal causa das atuais turbulências mundiais ou a energia que nos fará superá-las?

“Esse é um executivo extremamente ambicioso.” Essa frase, solta, nos remete imediatamente à ideia de alguém que, em algum momento, pode vir a correr riscos excessivos. Por outro lado, a palavra ambição assume outro significado quando ouvimos a expressão “essa pessoa não tem ambição”. De imediato, formamos a imagem de alguém sem energia, sem motivação, pouco afeito à ação, a lutar pelo que quer. Contudo, podemos também ver o lado bom de alguém sem muitas ambições: uma pessoa simples, que vive no ritmo da natureza, sem reclamar, sem estresse, feliz e com praticamente zero de riscos em sua vida. Sem excessos de qualquer natureza.

Seria esse modo de viver a forma ideal de dar vazão a essa ambição saudável, que trazemos todos dentro de nós? Não seria este momento de incertezas e forte transição o tempo ideal para o exercício pleno dessa ambição natural? E não seria esse o único modo de assegurar risco zero para nossas organizações?

Oscar Motomura
Amananet

 

Liderança e Futuro



Onde estão hoje os talentos que irão construir o futuro de sua empresa? Caberia aos líderes atuais descobri-los o quanto antes?



Será que nossas empresas estão capacitadas a detectar esses jovens talentos, com perfil tão diferente?

Modelos mentais: entendendo o indivíduo para inovar

Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”, assim Peter Senge, da MIT Sloan School of Management, define os modelos mentais. Estes modelos traduzem como indivíduos percebem o mundo à sua volta, como o sentem, com base em suas próprias experiências, repertório e conhecimento.
A formação dos modelos mentais passa por quatro diferentes filtros, segundo especialistas da Fundação Brasil Criativo:
  • O primeiro filtro está em nosso sistema nervoso. Possuímos limitações fisiológicas que impedem a percepção de certos fenômenos, o que influi em nossa capacidade de agir.
  • Em segundo, vem a linguagem. É por meio dela que a consciência do ser humano se estrutura – cada indivíduo somente passa informações segundo sua própria vivência.
  • A cultura é a terceira fonte, considerada por autores como parte de um modelo mental coletivo, representa experiências compartilhadas pelo indivíduo e grupos onde está inserido (famílias, empresas, religiões etc).
  • O quarto filtro é a história pessoal – raça, sexo, origem, influências familiares e contexto, além de todas as experiências vividas pelo indivíduo.


Modelos mentais e inovação
O uso dos chamados modelos mentais como estímulo para ideias inovadoras pode aproximar empresas de clientes na hora de criar novos produtos e serviços. Indi Young, autora do livro “Mental Models: aligning design strategy with human behaviour”, acredita que desde que o mundo corporativo aprendeu a medir a produtividade, com Taylor, aspectos qualitativos ligados à emoção e ao humor foram praticamente banidos do contexto empresarial.
Contudo, a autora afirma que se uma empresa atualmente deseja realmente surpreender e fazer a diferença junto aos clientes que atende, precisa entender os mais íntimos aspectos de suas vidas.
Indi diz que empresas tentam hoje angariar dados sobre o comportamento e características de seus clientes por meio de pesquisas e enquetes, mas diz que isso não funciona “se você realmente quer os porquês”.
Para ela, o emprego de modelos mentais pode trazer à tona a verdadeira razão do comportamento de consumidores, permitindo o desenvolvimento de soluções e alternativas criativas e inovadoras, que não apenas atendam, mas satisfaçam as pessoas.

Entendendo a equipe
A compreensão de modelos mentais de equipes inovadoras também possui papel fundamental em uma política de inovação bem-sucedida. Gujan Bhardwaj, editor-sênior da publicação sueca Innovation Management, acredita que muitas empresas falham em suas políticas de inovação por não construírem na mente de sua equipe um modelo mental eficaz.
Bhardwaj fala de três elementos que podem evitar dispersões por conta de modelos mentais conflitantes, quando implantando programas de inovação:
  • A inovação é um “sistema humano”, e não uma coleção de programas e ferramentas: organizações costumam falhar ao reconhecer que possuem um sistema que interage para produzir resultados. Esse sistema é definido pela forma com que o trabalho é organizado entre as pessoas – um sistema humano. Uma abordagem que venha na forma de ferramentas e iniciativas fora do contexto desse indivíduo terá vida curta;
  • Evolução, não revolução: a inovação não é jogo de vitória e derrota, mas sim um jogo disputado em pontos. Cada melhora no status da organização pode ser substancial;
  • Crie cultura a partir do trabalho e incentivos, e crie o trabalho mudando a mentalidade. Bhardwaj explica que o modo com que o trabalho é organizado e como os incentivos são desenvolvidos criam culturas empresariais. Pessoas conhecem o trabalho e os problemas, portanto observe o cerne dos modelos mentais no trabalho na hora de organizar uma equipe de inovação

Os quatro crivos das boas ideias

Na empresa, ideias são tudo o que há de melhor. Por meio delas é que se consegue oferecer ótimos seviços, produtos de qualidade, satisfação de clientes, sacadas bacanas de marketing, etc.
Acontece que nem toda ideia é útil. Nem toda ideia é prática. E é bem provável que você dirá: “Nem toda ideia é viável!” – com razão!
Para muitas das empresas com quem tenho mantido uma parceria enriquecedora, tenho também levado aos gestores alguns padrões que os auxiliam na seleção e definição das várias ideias que surgem.
Em algumas dessas empresas perdia-se tempo demais discutindo visões sem nenhuma conclusão que pudesse convertê-las em ganho para o negócio. Foi neste cenário que propusemos quatro perguntas básicas como regra de qualquer discussão sobre ideias e inovações.
Pergunta #1:
“A ideia parece ótima? Ok. Como podemos transformá-la de fato, em algo prático?” Essa questão tem o poder de interromper as discussões filosóficas e embates pessoais para acionar a visão de realização. É quando tudo começa a acontecer de verdade.
Pergunta #2:
Esta tem 3 interrogações: “Se esta ideia for implementada, como será mantida? Quem a manterá? A que custo? É imprescindível que se encontrem respostas para estas questões, pois, sem continuidade não há processo – e nem retorno. Entusiasmo é bom. Mas só entusiasmo custa caro.
Pergunta #3:
“Após implantada a ideia, como será controlada? Quem irá controlá-la?” No bom português: “Quem fará as medições? De que modo? Com que frequência? Isto é óbvio, pois, o que não é controlado não gera condições para se tomar decisão. Logo, sem controle, nada se mantém, por mais interessante e bonito que seja.
Pergunta #4:
 “A ideia é sustentável?” Falarei de outro modo: “A ideia é viável para ser implantada hoje? Ela gerará recursos para se manter e ser aumentada daqui a um, três, cinco e dez anos? Se for um sucesso hoje, manterá o sucesso amanhã?
 
Submeta todas as ideias a estes quatro crivos, e em pouco tempo você terá colocado a sua empresa na rota de importantes inovações e melhorias.
Abraham Shapiro - HSM

A lição digital

Do computador à lousa digital, pesquisas inéditas mostram quando e como a tecnologia realmente funciona na escola
 
PLUGADOS

Alunos do 6º ano da Graded School, de São Paulo. Pesquisa em bancos de dados e vídeos para aprender sobre fotossíntese
Poucos segundos depois de bater o sinal que anunciava o início da aula de ciências, os alunos do 6º ano começaram a entrar na classe da professora Leika Procopiak, cada um carregando seu próprio laptop, trazido de casa. Ao se acomodar nas mesas, nenhum deles tirou da mochila um caderno ou um livro. Abriram seus computadores, conectaram-se à internet (sem fio e de alta velocidade) e estavam prontos para aprender a lição do dia: fotossíntese. “Cada dupla decide quais das atividades fará hoje”, disse ela, no início da aula.
Sem usar a lousa e movimentando-se pela sala, Leika passou os 80 minutos seguintes orientando pesquisas em bancos internacionais de dados on-line sobre fontes de energia. Ajudou a fazer simulações gráficas de como variações da luz e da temperatura podem afetar o resultado da fotossíntese. Corrigiu exercícios propostos a partir de vídeos a que os alunos assistiram em sites especializados na web. Depois, cada dupla de alunos produziu um relatório, compartilhado com os colegas e com a professora pelo serviço de arquivos on-line Google Docs. O sinal marcando o fim da aula bateu e nenhum caderno saíra das mochilas.
Essa aula aconteceu na Graded School, uma das melhores escolas de São Paulo. É o tipo de atividade com que sonham pais deslumbrados com a parafernália tecnológica que atualmente é alardeada por colégios particulares. Escolas que muitas vezes cobram mensalidades mais altas por isso. Há mais de 25 anos tenta-se comprovar a eficácia do uso da tecnologia no ensino. Mas depois de tanto tempo, e de tanto marketing, ainda resta a pergunta: usar tecnologia para ensinar faz os alunos aprender mais?
A resposta é sim. Dois estudos inéditos demonstram como a tecnologia ajudou a melhorar as notas de alunos da rede pública. A Fundação Carlos Chagas (FCC) acaba de concluir uma avaliação dos alunos de todas as escolas públicas do município de José de Freitas, no interior do Piauí, que desde o início de 2009 estudam com o apoio de lousas interativas, laptops individuais e softwares educativos. De acordo com o estudo, esses alunos melhoraram sua média de matemática em 8,3 pontos, enquanto os que não usaram a tecnologia avançaram apenas 0,2 ponto. O segundo estudo, da Unesco, braço das Nações Unidas para a educação, avaliou o desempenho de alunos de escolas públicas de Hortolândia, em São Paulo, que usaram salas de aula com lousa digital e um computador por aluno. O avanço foi de duas a sete vezes em relação aos colegas em salas de aula comuns.
Patricia Stavis/Época

O sucesso, porém, depende de como a tecnologia é usada. Não adianta trocar o caderno por notebook ou tablet sem ter estratégias e conteúdo para usá-los. Isso ficou claro em alguns fracassos no uso dos computadores. O Banco Mundial divulgou, no fim do ano passado, a avaliação de um programa do governo colombiano que distribuiu máquinas para 2 milhões de alunos. O impacto nas notas de espanhol e matemática foi próximo de zero. Em alguns casos, as notas até pioram depois da chegada dos aparelhos. Em 2007, uma pesquisa do Ministério da Educação do Brasil mostrou que alunos que estudaram, por três anos, em escolas com computador estavam pelo menos seis meses atrasados no aprendizado em relação aos outros. Em ambos os casos, os pesquisadores se limitaram a contar se havia computador na escola. Não avaliaram se as máquinas eram usadas para dar algum conteúdo, além dos cursos de processadores de texto e planilhas.
É por isso que, nos países mais adiantados na implantação de tecnologia, a discussão hoje é como usar a tecnologia da melhor forma. Nos países ricos, a questão do acesso às máquinas foi superada. Cerca de 97% da rede pública americana tem um computador por aluno. Na Alemanha, mais de 30 mil escolas estão equipadas desde 2001. Mas, depois de tanto tempo usando computador na sala de aula, as estatísticas de aprendizado nacionais não melhoraram significativamente. A pergunta é como usar a tecnologia de um jeito diferente. A Inglaterra criou um departamento só para pesquisar e avaliar o uso inovador da tecnologia em sala de aula. Na Coreia do Sul, o governo percebeu que, sem um conteúdo curricular fortemente relacionado à tecnologia, ela teria pouco efeito. Começou a produzir novos materiais didáticos para os computadores. “Ainda tendemos a conceber o papel da tecnologia como algo a que basta o aluno ter acesso que as coisas vão melhorar”, afirma o americano Mark Weston, estrategista educacional da fábrica de computadores Dell. “Essa era a ideia há 30 anos, mas agora sabemos que também é preciso ter boas práticas de ensino.” (Leia a entrevista com Weston)  A seguir, cinco práticas que ajudam a tecnologia a ensinar.



1. Saber para que usar a tecnologia

 A tecnologia precisa ser usada com um propósito. A professora Leika, da Graded School, planejou a aula descrita no começo desta reportagem porque queria que os alunos aprendessem na prática a teoria que ela tinha ensinado, do jeito tradicional, na aula anterior. “Planejei em casa e pesquisei as melhores fontes para que isso acontecesse”, diz. Na sala de aula, quem domina a estratégia é o professor, mas também é decisão da escola, ou até de uma rede inteira, como usar determinada tecnologia.

Em segundo lugar, o conteúdo tecnológico deve ser complementar ao transmitido da forma tradicional. “Não adianta dar para o aluno ler no computador o mesmo texto que ele leria no livro didático ou na apostila. Isso não o fará aprender mais ou melhor”, afirma Marcos Telles, diretor da Dynamic Lab, uma empresa de tecnologia de educação.

Essa integração entre a tecnologia e o conteúdo das aulas é o maior desafio das escolas. As escolas municipais de Matinhos, no Paraná, tinham uma demanda específica: melhorar as notas de português e matemática de todos os 3 mil alunos da rede, com equidade. Foram atrás de um software educacional feito sob medida para isso. No computador, o aluno faz atividades interativas e evolui para as mais difíceis, de acordo com seu ritmo de aprendizado. “Alunos aprendem de jeitos diferentes e, no ensino tradicional, os que estão para trás acabam fadados ao fracasso por não receber acompanhamento adequado”, afirma Betina von Staa, pesquisadora da Positivo Informática, que faz os softwares educativos. Marcos Vinicyus de Oliveira, de 7 anos, poderia ter sido um deles. Em 2010, estava no 2º ano e ainda não conseguia ler nem cumprir tarefas mais simples, como copiar a lição da lousa. “Agora consigo juntar as letras no computador”, diz. Marcos aprendeu a ler e a escrever depois de começar a usar o programa.


Patricia Stavis/Época
 
PROJETO
 
Alunos do 6º ano do COC Vila Yara, em Osasco, numa aula de robótica. Eles aprendem habilidades como trabalhar em grupo e dividir tarefas.
 
2. Transformar o jeito de dar aula

Para usar qualquer tecnologia, da câmera digital ao computador, é preciso abandonar a geografia tradicional da sala de aula, aquela que coloca o professor na frente do quadro e os alunos enfileirados anotando tudo. Uma das tecnologias mais antigas em prática nas escolas brasileiras e que dá certo é a robótica. Ela reforça a ideia de ensinar de forma diferente: são aulas em que os alunos, sempre em grupo, precisam executar um projeto: programar e montar um robô. “Aprendi a trabalhar em equipe e a prestar atenção em pequenos detalhes”, diz César Henrique Braga. Ele acabara de terminar seu primeiro robô, um jipe lunar, com outros três colegas do 6º ano do colégio COC Vila Yara, em Osasco, São Paulo. “O aluno precisa aprender a usar o conhecimento para criar”, diz Paulo Blikstein, professor da Escola de Educação da Universidade Stanford.

Blikstein ensina professores da rede pública dos Estados Unidos a ensinar em ambientes com tecnologia. Para ele, a vocação da tecnologia é ajudar no ensino por projetos. Essa estratégia parte dos conteúdos do currículo tradicional, como escrita e matemática, para desafiar os alunos a executar tarefas criativas, como fazer um filme. E essas habilidades dificilmente são ensinadas nas aulas tradicionais.



3. Mudar a relação entre professor e aluno

Segundo Blikstein, um dos maiores desafios na hora de usar tecnologia é mudar a prática e a mentalidade dos professores. Isso aconteceu no início do projeto em Hortolândia, estudado pela Unesco. Ele foi elaborado e executado por especialistas em educação da fabricante de computadores Dell e da Secretaria Estadual de Educação de São Paulo. O objetivo era melhorar o aprendizado de português e matemática de 5.500 alunos do 6º e 7º ano do ensino fundamental e 1º e 2º ano do ensino médio, de 23 escolas estaduais. As salas de aula ganharam um computador por aluno e lousa digital, com material didático digital desenvolvido por educadores da Universidade de São Paulo (USP).

Foi preciso um ajuste de cara. As aulas não estavam durando o tempo planejado. O material fora criado para aulas de 50 minutos. Mas elas acabavam em apenas 20. Isso porque os professores usavam a lousa digital como se fosse um quadro-negro tradicional. “Eles não davam espaço para os alunos interagirem com a lousa”, diz Ricardo Menezes, diretor da área de educação da Dell para o Brasil.

A prática do professor também está ligada a sua relação com o aluno e a seu domínio sobre a classe. A concentração dos alunos na aula é um dos fatores mais determinantes para que eles de fato aprendam. Várias pesquisas e estudos já foram feitos sobre isso, mas não existe uma fórmula mágica que garanta que garotos se interessem mais por cálculos de raiz quadrada do que por bater papo com um colega. Mas alguns especialistas dizem e pesquisas demonstram que, usada da maneira correta, a tecnologia pode sim ajudar a prender a atenção. “Como é uma linguagem que o aluno conhece, o professor se aproxima com mais facilidade”, diz Maria Elizabeth Almeida, professora do programa de pós-graduação em educação curricular da PUC de São Paulo.



4. Formar e treinar os professores

 No Brasil e no mundo, a maioria dos professores ainda não consegue justificar o uso da tecnologia na classe. “Eles não têm a formação adequada para isso”, diz Weston, da Dell. Não por acaso, o projeto de Hortolândia foi executado pela Escola de Formação de Professores do Estado de São Paulo. “Não adianta colocar tecnologia na escola sem dar a formação adequada aos professores”, diz Vera Cabral, diretora da escola. O próximo passo é levar o projeto para toda a rede e treinar professores em grande escala.
Há duas maneiras de fazer a formação dos professores. A primeira é colocar os formadores, monitores especializados na tecnologia e no conteúdo, dentro das salas de aula, como fez um projeto conjunto do Estado do Piauí, do município de José de Freitas, e da Positivo. Francisca das Chagas Lopes da Silva dá aula no 4º ano de uma escola estadual da cidade. Formada em pedagogia, ela não sabia como fazer o planejamento diário de suas aulas, nem aprendeu na faculdade a avaliar seus alunos de outra forma a não ser as tradicionais provas bimestrais. Ao participar do projeto, Francisca passou a dar aulas acompanhada por monitores. O planejamento das atividades fazia parte do treinamento, assim como fazer o registro de tudo o que acontecia em classe para avaliar melhor o desenvolvimento dos alunos. “Aprendi a ensinar usando a tecnologia, mas também aprendi a planejar. Se eu for planejar uma aula qualquer, do jeito tradicional, farei isso melhor do que antes”, diz.

A segunda estratégia para formar os professores é mais comum nas escolas particulares. Ali, a formação acontece mais por iniciativa de cada professor do que em cursos oferecidos pelos gestores. No Beit Yaacov, colégio particular de São Paulo, a estratégia adotada foi deixar a cargo dos professores quando e qual tecnologia usar. Os profissionais são estimulados a pesquisar por conta própria novas tecnologias e as maneiras de usá-las, inclusive no ensino infantil. A partir da experiência de cada um, o que dá certo é adotado pelo resto da escola e o que deu errado é aperfeiçoado. “Sem o envolvimento de todos os professores, não há como criar e fortalecer uma cultura digital dentro da escola”, afirma Silvana Del Vecchio, coordenadora de tecnologia do colégio.

5. Reformar a cultura da escola
   Divulgação
 
CULTURA Alunos da escola pública americana Quest to Learn durante uma aula. Eles aprendem programando games
Nem a tecnologia mais avançada conseguiu ainda o feito de mudar a cultura escolar. Mas uma escola pública de Nova York resolveu tentar. A Quest to Learn foi criada pela designer de games Katie Salen, que escreveu vários livros sobre o uso de jogos na educação. Os alunos aprendem o conteúdo curricular criando e jogando videogames. Em funcionamento há um ano e meio, a escola foi moldada sob conceitos muito diferentes: os alunos não passam de ano, mas de fase – como nos jogos –, e não ganham notas, mas classificações de acordo com sua habilidade. “Acreditamos que aprender a programar e a lidar com mídias serão habilidades centrais para que os jovens se expressem e sejam competitivos ao entrar na universidade e no mercado de trabalho”, diz Katie.

A cultura do ensino pela tecnologia está na prática diária dos professores da Quest to Learn. “Eles são treinados para criar experiências nas quais os alunos possam aprender fazendo, tentar soluções e dividir o conhecimento”, diz Katie. Até agora, os alunos da escola não mostraram notas melhores nos testes tradicionais, que não medem as tais “habilidades do futuro”. Se derem certo, porém, experiências como essa podem e devem ser usadas como alternativas para melhorar o ensino para todos.

Camila Guimarães. Com Letícia Sorg

Por que capacitar seus líderes?


Ricardo Mallet
Graduado em gestão empresarial com extensão em estilo de gestão e liderança pela FGV, é consultor e palestrante com mais de 20 anos de atuação com foco em liderança proativa. Concebeu a primeira metodologia para o treinamento da proatividade nas empresas. Aos 34 anos, como executivo de instituição multinacional de educação, concebeu e liderou um projeto de alinhamento organizacional envolvendo mais de 200 líderes e colaboradores de unidades de negócios que, durante 8 anos, gerou um crescimento de 150% na base de clientes da instituição. O alinhamento organizacional conquistou o engajamento de todas as unidades e pessoas, em todos os níveis hierárquicos, com relação à missão, à visão de futuro, aos objetivos estratégicos e às metas, além das atribuições institucionais, desdobramentos e monitoramento do desempenho, colocando os componentes da organização voltados na direção apontada pela estratégia, transformando-a em tarefa de todos. Educador capacitado pela Souza Rocha - soluções educacionais na metodologia Liderança Diferenciada. Mais de 1500 palestras, treinamentos e seminários ministrados em todo o Brasil, Argentina, Portugal, França e Itália. Atualmente é diretor da Ricardo Mallet & Cia Ltda, uma empresa especializada em proatividade organizacional.
Em pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria apresentada em abril de 2011 com o título "Sonhos e pesadelos dos líderes empresariais brasileiros", 71% dos 687 executivos entrevistados afirmaram que suas empresas não possuem líderes na quantidade e na qualidade suficientes para sustentar a estratégia de crescimento nos próximos três anos. Na edição anterior da mesma pesquisa, 63% dos entrevistados afirmaram a falta de líderes, o que representa um crescimento de 8% na percepção do problema em apenas um ano.
Neste artigo, vamos discorrer sobre uma das mais importantes estratégias para suprir a carência de líderes nas empresas: a capacitação. Um curso de liderança, quando se compromete a oferecer ferramentas para auxiliar o RH da empresa a atuar de forma estratégica, pode oferecer contribuições significativas para o aumento do engajamento das pessoas, refletindo positivamente nos principais indicadores do negócio.
Primeiramente, vamos identificar a causa raiz do problema. Depois, os responsáveis pela mudança. Finalmente, conheceremos quais resultados uma competente capacitação de líderes pode oferecer para a sua empresa.



Onde foram parar os líderes?
Hoje, tem se falado do "apagão da liderança", expressão sugestiva que nos faz refletir sobre a falta de brilho de líderes e também de liderados no mundo corporativo. O dia a dia de trabalho, na maior parte das empresas, tem esta magia: apagar o talento de quem quer que seja. Vejamos como isso ocorre.
Primeiramente, as pessoas passam horas preciosas dos seus dias submetidas a situações desagradáveis, muitas vezes causadas pelos próprios líderes que são inaptos no relacionamento interpessoal e que, consequentemente, não sabem manejar diferentes perfis, treinar eficazmente e monitorar o desempenho. Pouco a pouco, aquela motivação para fazer um bom trabalho, para colocar o seu talento a serviço da missão da empresa, vai sendo consumida até virar pó. Depois, são esses mesmos "colaboradores" que serão promovidos ao cargo de gerente, supervisor, chefe etc. E o que farão? Vão, simplesmente, repetir o modelo de gestão que aprenderam. Chamo isso de "perpetuação da dor". Do pó viemos e ao pó voltaremos...

E agora? Quem poderá nos defender?
Será preciso romper esse padrão cíclico. Apesar de algumas pessoas muito leais e dedicadas - mas que ocupam níveis hierárquicos mais baixos - poderem ser os agentes da mudança, quem tem maior poder (e, portanto, responsabilidade) para provocar uma intervenção é a alta direção juntamente com o apoio de um RH estratégico. A alta direção deve ter um interesse genuíno e um esforço disciplinado para desenvolver suas lideranças a partir do exemplo. Por isso, um curso de liderança, quando aplicado na empresa, deverá contar não apenas com o patrocínio financeiro da alta direção, mas também com envolvimento direto para uma mudança de cultura na Gestão das Pessoas. Infelizmente, é aí que está a raiz do problema.

"Liderança é um artigo de luxo no planeta há milênios". Essa é a afirmação de Léo Castelhano Bruno, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral e membro do Comitê Organizador do Global Leadership Forum da ONU/UNESCO. O Prof. Léo Bruno comprova, em suas pesquisas apresentadas para a UNESCO, que apenas uma minoria dos CEOs das maiores corporações do planeta dispõe de um equilíbrio de valores pessoais, conceito esse que se refere a uma mentalidade equilibrada para decisões na liderança que privilegiem tanto resultados quanto pessoas, tanto controle quanto inovação. Como conclusões, seu estudo mostrou uma relação alta e positiva entre o equilíbrio de valores pessoais e a eficácia de liderança, bem como entre o equilíbrio de valores pessoais e o desempenho organizacional. Resumindo: a origem e a solução do problema estão na mentalidade da cúpula.

Os líderes precisam assumir uma atitude mais proativa "dando um espaço" para rever certas crenças, valores, atitudes e comportamentos tidos outrora como funcionais. Novos cenários estão exigindo líderes cada vez mais equilibrados em seu modo de atuação para engajar os colaboradores em uma estratégia competitiva e inovadora em longo prazo.

Resultados esperados da capacitação dos líderes
Voltando à pesquisa de 2010, apresentada pela HSM e Empreenda, os entrevistados apontaram como principais desafios dos líderes para o futuro:

1º lugar: reter e motivar talentos (51% dos votos).
2 º lugar: executar a estratégia (42% dos votos).
3º lugar: colocar as pessoas certas no lugar certo (40% dos votos).

Essas habilidades não são nenhuma novidade. Tampouco se tornarão obsoletas. Elas derivam de algumas "competências universais" do exercício da liderança, pois independem de lugar ou época. São necessárias em qualquer organização, seja de caçadores da idade da pedra ou de trabalhadores do conhecimento do século 21. A boa notícia é que são competências alcançáveis por qualquer pessoa que esteja disposta a conhecer seu modelo mental a partir de ferramentas de autoconhecimento e a se autodesenvolver, colocando em prática métodos e técnicas científicas de liderança. No nosso ponto de vista, essas são algumas dentre as principais competências-chave que deverão constar numa metodologia de sucesso em um curso de liderança.

Nossa experiência em treinamentos tem demonstrado que o aprendizado dos líderes nessas competências oferece um rápido aumento no engajamento das equipes e, consequentemente, na produtividade e na lucratividade da empresa. Como afirma o professor do INSEAD, Manfred Kets de Vries: "Seu negócio pode ter todas as vantagens do mundo, fortes recursos financeiros e um ótimo posicionamento no mercado, mas se a liderança falhar, todas essas vantagens não servirão".


Por Ricardo Mallet
Em RH com.br

Seu time está ganhando? Então, prepare-se para mexer na equipe

Loucura para alguns, sugestão pode ser significativa para quem deseja vencer no mercado e se livrar da concorrência
Ao contrário do que muitos possam imaginar, nem todo time que está ganhando deve permanecer imune em uma empresa. Aliás, é justamente quando uma equipe aparenta estar em seu melhor momento que um líder deve se preparar para mudar de tática e mexer em sua formação.
A sugestão pode até parecer loucura para alguns - estes devem se questionar como é possível mudar uma equipe de colaboradores que demorou tanto para atingir seus melhores resultados -, mas, para especialistas do mercado, tal alteração se trata da mais pura forma gestão.

Alta performance
De acordo com a consultora da Muttare, Roberta Yono Ebina, um bom líder sabe exatamente que, se quiser trabalhar com alta performance, jamais poderá se contentar com um simples resultado, devendo se empenhar sempre em superá-lo.

Imagem: ThinkStock

“Atualmente, 99% das empresas estipulam metas fixas de desempenho, quando na verdade deveriam se preocupar em estabelecer metas mais flexíveis, de alta performance”, diz.
Para ela, o ideal seria que os profissionais se questionassem se aquilo que consideram como 'excelente' é realmente tido como excelente pelo mercado.
“O gestor precisa comparar se o desempenho da própria equipe é melhor que o da concorrência, por exemplo. As especulações do mercado, nesse momento, podem servir de parâmetro para uma melhoria”, revela Roberta.

Sinais de alerta
Na visão do headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Clayton Paulino, o sinal de que uma solução imediata se faz necessária se dá quando a concorrência resolver colocar as 'manguinhas de fora' e a equipe de um líder não responder à altura.
“Se o time não supera a concorrência, apenas o desempenho esperado, essa é a hora de mexer na equipe. Contudo, a movimentação deve ser sutil, para evitar uma acomodação dos colaboradores da organização”, explica Paulino.

Aprovação da equipe
E, se uma andorinha só não faz verão, não pensem que no trabalho isso seria diferente. Afinal, até mesmo para remanejar os membros de uma equipe, um gestor precisa do consentimento geral, se quiser ser bem aceito pelo grupo.
Segundo Roberta, por exemplo, a decisão não cabe apenas ao líder, devendo ser partilhada por toda a equipe. “A real alta performance é feita com o consentimento de todos. Eles decidem quem muda de área, quem fica, quem se adapta ou sai do grupo”, explica.

Dicas
A profissional dá ainda algumas dicas para os líderes que precisam de orientação nesta área. Na opinião dela, um resultado só pode ser alcançado se tiver a colaboração de 100% da equipe.
Portanto, se você quiser saber como melhorar seu desempenho na empresa que atua, fique atento às recomendações abaixo:
  • É mito! Acreditar que em time que se ganha não se mexe é o maior mito da alta performance e a maior armadilha de gestão. Se você quer atingir o sucesso, fique de olho na concorrência e movimente sua equipe.
  • Gestão para quê? Abandonar sua equipe sem gerenciamento só porque você percebeu que ela é eficiente é o maior equívoco que um gestor pode cometer. Quando os resultados começarem a ir mal, certamente alguém se lembrará que quem deixou o navio naufragar foi você.
  • Criando seu próprio feudo – Um erro muito comum de alguns gestores é centralizar desafios e responsabilidades em alguns membros da equipe e se esquecer dos demais profissionais, por uma questão pessoal. Com isso, o líder não só passa a criar sua própria panelinha de preferidos, mas também mostra que distribui o trabalho muito mal, além de criar um feudo na própria área corporativa. “Tal atitude influencia o clima de uma organização e o responsável pelo clima é ninguém menos que o próprio líder”, diz Roberta. Por isso, evite esse tipo de comportamento.
  • Cuidado com as metas! Não assuma mais compromissos do que pode nem metas maiores do que sua equipe é capaz de cumprir. Um erro dos executivos é achar que, porque sua equipe atingiu uma meta há cinco anos atrás, ela será capaz de fazê-lo mais uma vez. Por isso, cuidado! Seja realista quanto às perspectivas de sua equipe e estabeleça metas viáveis.

Por: Eliane Quinalia
Em InfoMoney

Tags: brasil; carrerias; economia; política; emprego; empresa; proffisisonal; executivo; negócios


      Ninguém treina para ficar em segundo lugar

      Todos querem vencer, chegar lá, atingir o objetivo, conseguir a auto-realização ou talvez de maneira mais simples, ser feliz.
      Como passamos uma parte significativa de nossas vidas trabalhando, é mais do que coerente que nossas profissões estejam de alguma maneira ligadas ao alcance deste objetivo.
      E como conciliar nossa profissão e nossa rotina no trabalho com a auto-realização?
      Esqueça seu chefe, sua empresa ou os limites impostos pelas políticas da área de RH. O processo está muito mais nas suas mãos do que você imagina.
      Há uma cena do filme “Dama de Ferro” que ilustra o que quero dizer:




      O que nós pensamos, nós nos tornamos. Logicamente não é sentar-se em uma cadeira, pensar em ser rico e acordar milionário no outro dia.


      Mas, como diz Margareth Thatcher (interpretada por Meryl Streep) no vídeo, a cadeia de pensamentos, traduzidos em palavras, vivenciados em ações, repetidos em hábitos, solidificados em caráter, definirão seu destino.

      Pode parecer texto de auto-ajuda, mas não é! No link http://vocesa.abril.com.br/blog/marcelo-cuellar  você encontrará 4 histórias reais, de pessoas não famosas (ainda), que seguiram as palavras que vimos no vídeo acima.


      Afinal de contas, você também não quer chegar em segundo lugar, qualquer que seja o primeiro lugar que você tenha definido para si: mais dinheiro, mais fama, mais tempo com a família ou mais qualidade de vida.
      Por isso, comece a vigiar seus pensamentos, o que você diz, suas ações e hábitos. O resto é consequência.
      BOA SORTE!!

      Artigo de: marcelocuellar
      Você SA

      Você sabe o que é competência?



      Uma dica importante é não ficar preso apenas àquilo em que você é bom; vá mais longe e assuma desafios....
      O termo competência, na esfera da gestão em RH, surgiu na de cada de 1970, ampliou-se nos anos oitenta e passou a fazer parte cotidiana do jargão corporativo em meados de 1990.

       


      Embora sujeito a diferentes abordagens e teorizações (o que dificulta uma definição plenamente aceita), é importante compreender que o conceito de competência (como de fato acontece com todos os conceitos) difere da palavra competência tomada em seu sentido cotidiano, fora do ambiente corporativo.
      No cotidiano, utiliza-se a palavra competência associada à capacidade de resolver problemas, aptidão e habilidade. Estas atribuições dão conta apenas de uma atitude reativa e não contemplam a característica proativa, e mais abrangente, que o conceito assume no ambiente de negócios.
      Para o sociólogo francês Philippe Zarifian, competência é "tomar a iniciativa e assumir a responsabilidade diante das situações profissionais com as quais nos deparamos. Consiste em um entendimento prático de situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade de situações".

      Esta conceituação de Zarifian é fundamental na distinção entre o caráter reativo das associações feitas à palavra competência e o caráter proativo do conceito de competência tal qual é utilizado no universo corporativo.
      Assim, competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. Da mesma maneira, competência engloba atitude, mas não se restringe a ela, pois competência pressupõe ação adequada e não simplesmente ação!
      Competência pressupõe uma ação que agregue valor diante de novas situações.
      Assim, podemos compreender a composição do conceito de competência, através de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício proativo e simultâneo de:

      1. Saber conceitualmente (qualificação) - conhecimento
      2. Saber fazer (experiência funcional) - habilidade
      3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude

      Portanto, competência pode ser entendida como uma ação fundamentada e assertiva frente a novos desafios! Esta ação dever agregar valor econômico para a organização e social para o indivíduo. Competência é um potencial disponível para enfrentar os desafios futuros.
      Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que explica que além de alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará por competências específicas, assim como cada organização, em função da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a cada realidade de negócios.

      Competência é a qualidade de ser adequado e bem qualificado física e/ou intelectualmente frente a desafios. É a capacidade de tomar decisões bem informadas e coerentes. Contempla grupos de habilidades, atitudes e conhecimentos necessários para a realização eficaz de tarefas. Refere-se a ações e comportamentos identificados pelas lideranças como efetivas contribuições na implementação da mudança; estes comportamentos são necessários para um desempenho satisfatório ou excelente em qualquer desafio profissional.

      Contudo, evite as armadilhas competência. Não fique preso apenas àquilo em que você é bom; vá mais longe e assuma desafios. A atitude de ampliar continuamente suas competências será sempre a maior de todas elas.

      Por  Carlos Hilsdorf
      Em Administradores.com

      CEMAR 17a no ranking GPTW LATAM 2015

      O instituto internacional Great Place to Work® (GPTW) lançou a sua 12ª lista anual das Melhores Empresas para Trabalhar da América Latina...