O que vem primeiro: pessoas ou resultados?

Michael Beer identificou os líderes bem-sucedidos e de ambição elevada perante os demais. 

Favorecer as pessoas ou o desempenho da companhia? Eis um dilema que já não cabe no mundo atual, de acordo com a visão de Michael Beer, para quem o líder de ambição elevada busca, simultaneamente, gerar valor superior na esfera econômica e na social. Professor de administração em Harvard e consultor.

Segundo ele, seu colega Flemming Norrgren e os demais coautores de Higher Ambition: how great leaders create economic and social value (ed. Harvard Business Review), grandes líderes de ambição elevada não focam sua energia na conquista da maior remuneração pessoal ou de mais poder para a organização. Pelo contrário, perseguem valor social superior tendo em mente dois alvos, que se reforçam mutuamente: 

• Contribuir para o bem da sociedade, ou para um mundo melhor.
• Criar capital social, por meio de relações baseadas em confiança e compromisso com funcionários, clientes, comunidades e outros. 

Tais líderes levam suas companhias a se tornarem instituições de valor social duradouro ao torná-las diferenciadas daquelas cujo foco principal seja a geração de riqueza para o acionista (relegando a natureza social das organizações ao segundo plano) e das que colocam o valor social no patamar da filantropia ou da retribuição à comunidade. 

A essas conclusões, os autores chegaram por meio de entrevistas com 36 CEOs de sucesso de várias partes do mundo e diversos ramos de atividade. Os executivos, segundo o livro relata, demonstraram franqueza, conhecimento, humildade e detalhismo no contato. Outro traço comum que os pesquisadores puderam identificar foi a dedicação à arte da liderança de maneira distintiva em relação à prática habitual.

O habitual em liderança 

Em entrevista à HBR Working Knowledge, Beer esclareceu que a maioria dos modelos formais de liderança da atualidade não incorpora o desenvolvimento de uma grande instituição em sua definição de liderança, isto é, não coloca, entre os papéis do líder, a necessidade de fazer bem e fazer o bem. 

Segundo o professor, tanto os conselhos de empresas como as escolas de negócios não promovem a emergência de líderes com ambições elevadas. No que tange aos conselhos, o problema reside, para Beer, na falha na avaliação da efetividade da gestão e da empresa. Muitas vezes faltam aos conselheiros mecanismos para saber a verdade a respeito do que acontece na empresa. Esse parece ter sido o caso do conselho do falido Lehman Brothers, por exemplo, que talvez não conhecesse a cultura prevalente na organização. 

“Os conselhos deveriam perguntar ao seu CEO que tipo de instituição está construindo”, recomenda o autor. Ele afirma que os conselheiros precisam se interessar por saber qual o propósito do CEO e da companhia, o que está sendo feito para criar uma instituição saudável no longo prazo e também “avaliar se o executivo principal criou uma identidade estratégica, uma comunidade de valores compartilhados e relações baseadas em confiança”. 

Já sobre as faculdades de administração, Beer ressalta: “Os alunos aprendem sobre finanças e comportamento organizacional, por exemplo, sem nunca aprenderem como integrar esses dois campos e muitas outras disciplinas em um conjunto coerente de práticas que reforcem uma missão de ambição elevada”. 

Esse fator, aliado à falta de estímulo à reflexão, por parte dos alunos, sobre quem eles são e como seus valores se ligam às decisões que tomam, evidenciam, na visão do professor, a falta do ensino da integridade. 

Referências: 

BEER, M., NORRGREN, F. et al. Higher Ambition: how great leaders create economic and social value. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. 

LAGACE, M. “High ambition leadership”. 15 set. 2011. HBR Working Knowledge. Disponível online em: <http://hbswk.hbs.edu/item/6735.html>. Acesso em: 7 out. 2013.