A carpa japonesa (koi) tem a capacidade natural de crescer de acordo com o tamanho do seu ambiente. Assim, num pequeno tanque, ela geralmente não passa de cinco ou sete centímetros – mas pode atingir três vezes este tamanho, se colocada num lago.
Da mesma maneira, as pessoas têm a tendência de crescer de acordo com o ambiente que as cerca. Só que, neste caso, não estamos falando de características físicas, mas de desenvolvimento emocional, espiritual, e intelectual.
Enquanto a carpa é obrigada, para seu próprio bem, a aceitar os limites do seu mundo, nós estamos livres para estabelecer as fronteiras de nossos sonhos. Se somos um peixe maior do que o tanque em que fomos criados, ao invés de nos adaptarmos a ele, devíamos buscar o oceano – mesmo que a adaptação inicial seja desconfortável e dolorosa.
PS: As pessoas se prendem em seus "tanques", e não buscam o "oceano" por medo de enfrentar os "Tubarões"!Assim eu penso: "Fazemos o que fazemos porque é o que realmente queremos, ou fazemos por acomodação, falta de motivação e medo de enfrentar o oceano e ser mordido pelos "tubarões"?!".
Ontem recebi a edição 151 da revista Você S/A, e na entrevista com um presidente de empresa, ele diz em curtas palavras "Quem pensa muito tem medo".
Analisando tudo isso agora, tanto o texto quanto a entrevista de um alto executivo, e as experiências que já tive, eu tiro a seguinte conclusão:Quem pensa muito tem medo. E se você fica em seu aquário pensando como seria o mundo lá fora, você terá medo e jamais sairá do seu aquário.
Reflita e pense em suas atitudes. Pense não só no óbvio, mas também ao seu redor, não seja míope. Pense na sua empresa, como ela atua no mercado e se ela vive presa em seu aquário natural.
Recordando: Este tema também é explícito em "A Estratégia do Oceano Azul", famoso livro aplicável para os gestores de negócios.
Seja uma carpa japonesa, mas não se prenda por detalhes.
sexta-feira, 11 de novembro de 2011
Não interessa como foi a reunião.. . Volte pra sua mesa sempre de cabeça erguida!!!
Em entrevista exclusiva, Gisele Franco, diretora de desenvolvimento da consultoria Eagle's Flight, fala como as pessoas podem desenvolver sua profissão.
Sem dúvida nenhum um dos principais desejos dos profissionais é evoluir suas carreiras. Todos nós desejamos desenvolver nossas habilidades, aprimorar nossas ações de trabalho e ser respeitado e reconhecido por aquilo que fazemos. Porém, seguir esse caminho não é nada fácil. Pelo contrário, ele é cheio de obstáculos a serem vencidos e em diversos momentos é necessário fazermos escolhas e ter atitude.
Como forma de colaborar nessa trajetória, o Administradores conversou com Gisele Franco, diretora de desenvolvimento da Eagle's Flight, consultoria especializada em treinamento corporativo. Ela ministrou a palestra "Líderes em Ação ", na ExpoManagement 2011 e revelou em entrevista exclusiva, algumas formas de desenvolver a carreira profissional.
"A atitude fundamental para alavancar uma carreira profissional é atrair a responsabilidade para si. A pessoa que está começando a carreira e tem isso, ela se destaca"
O que mais dificulta o crescimento profissional?
Gisele Franco - São três tipos de obstáculos que as pessoas podem passar: o modelo mental, a barreira e o terremoto. Mas sem sombra de dúvida, o mais comum é o modelo mental. As pessoas acham que saíram desse patamar, mas elas estão muito presas nesses modelos mentais. É quando a pessoa não realiza algo por um obstáculo psicológico, um paradigma individual, a pessoa acredita tanto nele que acha que é ele que a impede de fazer.
Para você descobrir se está nessa situação, deve ser perguntar: "é uma dificuldade minha?", "o que é que faço para mudar isso?". Então, se você descobre que tem um modelo mental, deve transformar numa barreira. É uma barreira, mas está dentro do seu poder de fazer algo para melhor aquilo e que isso não o impede de buscar meu resultado.
E o terromoto acontece quando as pessoas acham que fatores externos a impedem de fazer algo. E se você acha que algo é um terremoto e não tem o que fazer nele, pare e pense. Pois você vai descobrir que tem ações que você pode fazer. Você sempre encontra obstáculos para atingir resultados, ma em tudo é possível ser feito alguma coisa. O que acontece é como as pessoas lidam com esses obstáculos.
Mas qual a melhor forma de sair desse nível de dificuldade, de lidar com os obstáculos que aparecerão?
Encarar que aquilo é uma barreira e que tem que escolher o melhor caminho, ou seja, ter uma atitude aprendiz e de discernimento. Você tem que buscar novas formas de fazer, tem que conversar, buscar informação, buscar colaboração com as pessoas e aí, quando definir isso, saberá como passar por essas barreiras.
Você falou na palestra sobre a importância de ter um foco, um objetivo na profissão. Esse seria o diferencial para trilhar uma carreira de sucesso?
Você tem que ter objetivos para tudo na vida, se você não estiver com eles bem claros, bem definidos, você não terá nem para onde ir. Você só consesgue estar em ação, se você tiver o seu alvo bem definido. E, principalmente, para que está começando a carreira o ideal é se perguntar: "Onde eu quero chegar?", "O que eu busco?" Cada um é responsável pela sua carreira. Por isso, é fundamental você ter Accountability, ou seja, pegar para si essa responsabilidade. A empresa não é responsável pelo desenvolvimento da sua carreira, quem é responsável por ela é você.
Agora, sobre reputação. Tem gente que passa 10 anos numa empresa no mesmo cargo, têm outros que na mesma empresa, em dois anos, conseguem ser promovidos, ganham reputação e crescem rapidamente. A empresa, geralmente, dá as mesmas oportunidades para todos, mas por que só algum se destacam?
Isso acontece é porque alguns não entregam aquilo que dizem que vão entregar. As pessoas sempre culpam o outro, procuram desculpas e não entregam aquilo pedido. A sua reputação é baseada naquilo que você produz, naquilo que você mostra dentro do seu trabalho. A responsabilidade continua sendo de cada um para criar sua própria reputação.
Para encerrar, qual ponto você considera como fundamental para alavancar uma carreira profissional?
O principal ponto hoje em dia, e que é o que consultores e palestrantes vão começar a falar é o Accountability - que é pegar a responsabilidade para si. É ter a responsabilidade para tomar ações e decisões. A pessoa que está começando a carreira e tem isso, ela se destaca.
Por vezes, conceitos tão simples e antigos como a bicicleta, podem ser sujeitos a estudos e completamente reinventados. O designer mexicano Victor M. Aleman, teve a preocupação de repensar o conceito da portabilidade deste meio de transporte e propor uma nova solução, criando uma bicicleta completamente desmontável e de fácil armazenamento. Conheça a proposta em detalhe.
Numa época com tantas preocupações com o planeta, é notório o esforço em criar novos conceitos que permitam que soluções agressivas em termos ambientais, possuam alternativas eficientes que possam ser massificadas. A industria automóvel, por exemplo, face aos danos ambientais dos seus produtos, tem vindo a reunir diversas propostas nesse sentido.
Em contrapartida, tecnologias e soluções mais amigas do ambiente, não são alvo de estudos tão elaborados, não sendo muito convencional repensar produtos já por si verdes. No entanto, por vezes não utilizamos soluções mais amigas do ambiente porque estas ainda não foram melhoradas e adequadas ao nosso estilo de vida, quer do ponto de vista económico, quer do ponto de vista prático.
Independentemente do espírito de sacrifício de cada um de nós, nenhuma solução amiga do ambiente se irá massificar se não for cômoda, barata e com um impacto genuinamente positivo nas nossas vidas.
O designer mexicano, Victor M. Aleman teve a preocupação de pensar num meio de transporte limpo bem conhecido de nós, e adicionou-lhe algo que o pode tornar mais apelativo: portabilidade. A proposta é uma bicicleta batizada de "Eco // 07", e que possui uma estrutura em triângulo composta de módulos expansíveis. Estes, podem ser reduzidos a dimensões bem mais pequenas quando não estão em utilização.
Para este conceito foi literalmente necessário re-inventar a roda, que através de um sistema de juntas e pivots, permite que esta seja desmontada e guardado com uma substancial poupança de espaço.
Todo o sistema pode assim ficar armazenado numa pequena caixa e arrumado no mais pequeno dos apartamentos que, infelizmente, cada vez mais constituem a realidade urbana da nossa sociedade. A forma como o sistema é desmontado poderá não ser ainda muito prático mas, pelo menos, pode ser feito de uma forma organizada. Diria que é um bom princípio rumo a soluções inovadoras para problemas comuns.
Em 2009 A Revista Harvard Business Review, realizou uma pesquisa com a seguinte questão: "As companhias e executivos obtêm valor dos seus coaches?"
A recente pesquisa de Harvard na indústria encontrou que a popularidade e aceitação do coaching como ferramenta de liderança continua crescendo mesmo no atual escasso ambiente de negócios.
A pesquisa concluiu que clientes continuam recorrendo ao profissional coach, porque o coaching funciona. A pesquisa também constatou que: mais de 48% das companhias agora usam coaching para desenvolver Alta Performance em capacidades de liderança. Foi detectado que a taxa média por hora do coaching é de 500 dólares ( de no mínimo 200 a no máximo 3.500 dólares ) e o típico trabalho de um coaching varia de 7 á 12 meses.
- 2009 Harvard Business Review Survey
Crescimento explosivo dos Líderes em Coaching
Dr. Brian Underhill em um grande estudo e pesquisa detectou que o Coaching agora está presente nos maiores níveis da organização.
43% dos "CEOs" e 71% do grupo de executivos seniors de categoria superior relataram que tiveram experiência com Coaching.
63% das organizações contatadas disseram planejar desenvolver o uso do Coaching nos próximos 5 anos.
O mais revelador, é que 92% dos líderes que fizeram coaching disseram que planejam fazê-lo de novo. Todos os indicadores fornecem uma forte recomendação do Coaching;.
- FastCompany.Com
Resultados de uma pesquisa sobre Coaching com as 1000 maiores companhias segundo a Fortune
Os respondentes eram executivos de grandes empresas que participaram de um programa de "melhoria" e "crescimento" orientados por Coaching de 6 á 12 meses. A pesquisa constatou que os participantes avaliaram o retorno sobre investimento do Coaching em 6x o custo pago pelas suas companhias. Então, $ 18.000,00 investido em um programa de coaching executivo gera um valor aproximado de 108 mil dólares.
- Fortune Magazine
Coaching de negócios, uma tendência...
Coaching de negócios é a mais nova tendência que está explodindo sobre pequenos negócios e empresários nacionalmente. É estimado que mais de 30% das pequenas empresas americanas estão usando o Coaching.
- Chicago Business News
Coaching melhora performance de Executivos
Executivos que passaram por “Coaching” melhoraram 90% em produtividade, 80% se mostraram mais abertos para mudanças organizacionais e 70% deles conseguiram melhorar o ambiente e relacionamento no trabalho.
- Fonte Folha SP
Executivos indicam melhoria significativa com Coaching
Uma recente pesquisa (PUC CAMPINAS) realizada com 10 executivos que passaram pelo processo de Coaching aponta que 100% aperfeiçoaram a capacidade de ouvir, 80% melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudanças e 70% evoluíram a capacidade de se relacionarem.
- Revista Você S/A
Estudo aponta alto ROI em Coaching
Um estudo mostra que a média do retorno de investimento em trabalhos de Executive Coaching é de 5.7, apresentando melhoria significativa nos resultados da organização como: aumento nos lucros de 22% e melhoria na satisfação dos clientes em 39%.
- Manchester Inc.
Estudos mostram que o retorno do investimento do coaching é alto para as empresas. Executivos que passaram pelo processo de coaching classificaram o retorno quantitativo em 6 vezes o valor do investimento. Algumas melhorias apontadas como resultado do coaching:
Melhor relacionamento de trabalho com subordinados 77%
Melhor relacionamento com chefe 71%
Melhor relacionamento com pares 63%
Aumento do nível de satisfação com o trabalho 61%
Aumento de comprometimento com a empresa 44%
- Revista Fortune
Um estudo publicado no Public Personnal Management Journal concluiu que os executivos que participaram de treinamentos gerenciais aumentaram em 22,4% sua produtividade. E aqueles que tiveram Coaching, após esse mesmo treinamento, aumentaram sua produtividade em 88%.
Nos EUA, segundo o jornal Executive Channel, mais de 40% dos executivos já passaram pelo processo de Coaching. O método é tão difundido, que muitas empresas oferecem o serviço de Coach como benefício do cargo.
Mais de 40.000 executivos possuem Coaches nos Estados Unidos (Revista Fortune).
A demanda nos USA é tão alta que o Coach cobra de 600 a 2.000 dólares por sessão (Time – Business News)
Mercado de Coaching geral cresceu 18% no em 2008 e movimentou mais de 2,5 bilhões de dólares.
88% das empresas do Reino Unido utilizam ou já utilizaram os serviços de um Coach
Mais de 70% das empresas Australianas já se beneficiaram da metodologia de Coaching
Paraense decide em dezembro se estado fica unido ou dá origem a mais dois, Carajás e Tapajós. Às vésperas de propaganda na TV, debate esquenta. Para economistas e sociólogos locais, separação só interessa a elites paroquiais e empresas. Defensores dizem que região teria mais recursos, e Estado chegaria ao cidadão. Líderes políticos tradicionais optam pela neutralidade.
Najla Passos
BELÉM - Uma inédita propaganda eleitoral no Brasil começa na próxima sexta-feira (11). A campanha de rádio e TV vai tentar influenciar uma decisão que levará 4,8 milhões de eleitores paraenses às urnas um mês depois. Manter o segundo maior estado brasileiro unificado ou desmembrá-lo em mais dois, Carajás e Tapajós?
Nunca houve um plebiscito no país que permitisse ao cidadão opinar sobre a mudança ou não da configuração territorial. Já houve 17 mudançcas na divisão do Brasil, mas foram os governantes que bateram o martelo.
Desta vez, após o plebiscito, o resultado ainda terá que ser sancionado pela presidenta Dilma Rousseff, que tem o poder legal de vetá-lo. Mas ninguém duvida de que a vontade do povo será respeitada. O problema é que o risco de alta abstenção preocupa. Apesar da importância do debate para a definição do modelo de ocupação e desenvolvimento da Amazônia brasileira, a população tem se mantido alheia à discussão.
Na capital e maior cidade do estado, poucos se manifestam. E, qua sempre, são contrários à divisão. “Eu entendo que as populações das regiões mais longínquas se sintam abandonadas pelo estado, mas não é a divisão que vai resolver o problema”, diz o taxista Luiz Marinho. Ele garante que, em Belém, todos querem um Pará unido. “Dez de cada dez carros adesivados defendem o não. Novos estados gerarão despesas para o país inteiro”,acrescenta.
Estudo do economista do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) Rogério Boueri, realizado em dezembro de 2008, diz que o custo fixo de um novo estado é de, em média, de R$ 832 milhões anuais. Cada habitante implicaria mais R$ 564,69 em gastos públicos. E cada ponto percentual de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) exigiria 7,5 centavos de investimento público. Tudo somado, Carajás e Tapajós teriam déficit anual de R$ 1,9 bilhão.
Para o jornalista, blogueiro e professor da Universidade da Amazônia (Unama) Rogério Almeida, a campanha pela divisão do estado se fundamenta em um discurso puramente emocional, sem embasamento técnico ou científico. “É um discurso frágil e desqualificado”, afirma.
O sociólogo Raimundo Gomes, ligado ao Centro de Educação, Pesquisa e Assessoria Sindical e Popular (Cepasp) de Marabá, critica o reducionismo do debate à questão desenvolvimentista do PIB. “Crescimento econômico não pode ser o único parâmetro”. Para ele, o importante é detectar quem irá se beneficiar da reconfiguração do poder. “E não será o povo”, garante.
O militante, que vive na região que poderá vir a se tornar o estado de Carajás, diz que Marabá, candidata a capital do novo estado, é o município de porte médio mais violento do país, devido ao modelo de ocupação extremamente predatório.
Segundo ele, na região, nos últimos 30 anos, foram mais de 600 trabalhadores assassinados a mando de latifundiários. Em 2010, foram 18 assassinados, 36 conflitos envolvendo 3.099 famílias e 1.522 trabalhadores resgatados de trabalho escravo, conforme dados da Comissão Pastoral da Terra (CPT). “Criaremos um estado para ser dominado por estes assassinos?”, questiona.
O professor da Faculdade de Economia da Universidade Federal do Pará (UFPA) Aloísio Nunes também corrobora que os problemas gerados pela criação dos novos estados são muito mais graves do que sugere o atual debate público. “A reformatação do poder costuma acarretar um alto nível de corrupção”, afirma.
Segundo ele, são dois os fatores que provocam o desmembramento de novos estados ou países, como ocorreu, por exemplo, com a criação do Panamá, de Israel ou do estado do Amapá. O primeiro é um interesse econômico muito forte. O segundo, a existência de um poder local, atrelado a esse interesse econômico, capaz de reivindicar o poder político. “A corrupção é, justamente, o elo entre os setores público e privado. A criação de novos estados não irá mudar isso”, esclarece.
Para o professor, o capital internacional estaria de olho nas regiões de Carajás e Tapajós a fim de garantir a exploração do patrimônio amazônico. “A primeira, já completamente devastada, interessa ao agronegócio e à mineração, e é dominada pela Vale do Rio Doce. A segunda, além desses dois setores, desperta a cobiça também dos extrativistas, pois é uma área que concentra um grande pedaço de floresta”, explica.
Discussão eleitoreira As campanhas pelas emancipações de Tapajós e Carajás têm figuras tradicionais da política pareanese, embora os grandes caciques tenha optado pela neutralidade.
A Frente Pró Tapajós tem como um de seus líderes o deputado federal Lira Maia (DEM), engenheiro agrônomo e membro do Sindicato dos Produtores Rurais de Santarém, cidade candidata a capital do novo estado. Na Frente Pró Carajás, um dos líderes é o também deputado federal Giovanni Queirós (PDT), médico e ruralista.
As duas frentes usam argumentos e dados parecidos para defender os dois novos estados. A divisão aumentaria o volume de recursos disponíveis na região - o Pará recebe hoje cerca de R$ 3 bilhões por ano do Fundo de Participação dos Estados (FPE), dinheiro repassado pelo governo federal; com o desmembramento, os três estados, juntos, levariam o dobro. O separatismo também aproximaria o Estado das populações mais distantes de Belém.
Mas, para o sociólogo Raimundo Gomes, só elites locais ganhariam. Segundo ele, com 80 mil votos, um político não se elege mais deputado no universo de 4,8 milhões de eleitores do Pará. Porém, em um universo de apenas 800 mil eleitores, como ocorrerá em Carajás, essa margem de voto é suficiente para a vitória.
Diante do imbróglio, as lideranças mais conhecidas do estado, não importa o partido, preferem se manter neutras no processo. Os ex-governadores Jader Barbalho (PMDB) e Ana Júlia (PT) e o atual, Simão Jatene (PSDB), não estão defendendo nenhum lado.
“Esses políticos já fizeram seus cálculos eleitoreiros e decidiram não tomar posição para não perder votos. O governador prefere assumir o ônus de ver seu estado diminuir”, analisa o professor do Programa de Pós-graduação em Economia da Universidade Federal do Pará (UFPA), Gilberto de Souza Marques.
Identidades múltiplas O Pará é um estado continental, que responde por 14% do território brasileiro. É maior que países como França, Itália, Alemanha e Grã-Betanha. “A demanda das populações de Tapajós e Carajás por uma maior presença do Estado é legítima, mas se assemelha ao sentimento dos cidadãos da periferia de Belém”, afirma Gilberto.
O antropólogo Roberto Araújo, do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais(Inpe), avalia que a divisão geográfica proposta também não favorece as identidades múltiplas, próprias de um estado das proporções do Pará. Segundo ele, o estado de Tapajós, que ficaria com 58% do território que hoje é do Pará, já nasceria com identidades tão fragmentadas quanto é hoje o estado originário.
Ele afirma que, em muitos casos, as populações dessas regiões sequer sabem que identidade adotar. “Há comunidades que se reivindicam indígenas para salvaguardar terras. O projeto político das elites locais não tem nada a ver com o projeto políticos das populações”, defende.
O sociólogo Mário Rodrigues da Silva filho, liderança indígena de Itupiranga, no sudeste do Estado, afirma que a discussão sobre o plebiscito também não está pautada em sua região. O município, que faria parte de Carajás, possui 80 mil habitantes que incluem comunidades tradicionais e indígenas.
“As comunidades tradicionais e indígenas estão conscientes de que o movimentos ocial será esmagado por esses grupos de poder que pregam a divisão do Estado”, afirma. Segundo ele, os defensores da divisão sequer procuraram esses atores sociais para debater o projeto político implícito na mudança. “Mais uma vez, continuamos invisíveis aos olhos dos grandes grupos econômicos”, criticou.
Separatismo de estados esconde debate sobre desenvolvimento
Criação de estados é caminho fácil para resolver problemas particulares de elites políticas e econômicas paroquiais sem atacar problemas estruturais. Mesa redonda em Belém mostra como proposta de repartir Pará em três seria exemplo perfeito de aliançaem proveito próprio e de ameaça às causas populares.
Najla Passos*
BELÉM - Treze projetos de redivisão do país tramitam hoje no Congresso. Caso fossem aprovados, o Brasil teria dez estados novos e despesa extra de R$ 13 bilhões por ano. Para os participantes da mesa redonda “Divisão do Pará: o que está em jogo?”, promovida pelo Museu Paraense Emílio Goeldi, em Belém (PA), na última sexta-feira (4), este tipo de discussão contribui para esconder debate realmente necessário, sobre modelo de desenvolvimento.
“Se a população aprovar os desmembramentos do Pará, Carajás já nascerá como o estado mais violento do país e Tapajós será o mais pobre”, afirmou o economista Gilberto Marques, na Universidade Federal do Pará (UFPA), que participou do debate.
Segundo ele, 53% dos homicídios do Pará ocorrem na região de Marabá, enquanto a região de Santarém, apesar de possuir 58% das terras paraenses, concentra apenas 11% do Produto Interno Bruto (PIB) do estado.
A divisão também poderia levar ao surgimento de lideranças locais sem compromisso com causas populares. Um exemplo disso seria o desmembramento de Tocantins a partir de Goiás, o que criou para o aparecimento de lideranças como a senadora Kátia Abreu (PSD), presidente da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA).
“O controle político que as elites locais constroem a partir dos novos municípios e estados têm significado retrocesso para o povo”, exemplificou o antropólogo e pesquisador do Instituto Nacional de Pesquisa Espacial (INPE), Roberto Araújo.
O professor da Faculdade de Economia da Universidade Federal do Pará (UFPA) Aloísio Nunes lembra que novos estados demandam novas lideranças políticas. “E quem elege os políticos não é o povo, mas as empresas que financiam as campanhas deles. São essas forças econômicas que decidem, inclusive, quem pode ou não se candidatar”, disse.
Fator Vale do Rio Doce No pretenso estado de Carajás, é fácil avaliar quem associará poder político e econômico. Apesar da forte presença do agronegócio na região, quem domina o poder econômico é a Companhia Vale do Rio Doce, ex-estatal brasileira privatizada durante o governo Fernando Henrique Cardoso. A empresa, que tem cerca de 40% de capital estrangeiro, é que dita o ritmo do desenvolvimento da região.
Na pauta da exportação, os produtos básicos são presença majoritária, o que põe em xeque o discurso de industrialização do Pará. Até 2005, o volume exportado de produtos básicos e industrializados se equiparava. “Hoje, os básicos já somam três vezes mais”, denuncia o professor do Gilberto Marques.
A indústria mineral representa 66% das exportações do Pará. O maior volume (73%) proveniente da região de Carajás, seguida pela região de Belém (22%) e, na lanterna, Tapajós (11%). Mais da metade das exportações é ferro extraído pela Vale, que é a responsável por 59,26% do total das exportações paraenses.
“A criação do estado de Carajás é a materialização do agronegócio e do império da mineração, tendo a Vale como carro-chefe”, acrescentou o sociólogo Raimundo Gomes, ligado ao Centro de Educação, Pesquisa e Assessoria Sindical e Popular (Cepasp) de Marabá.
Segundo ele, a companhia já domina a maior parte do território: controla o subsolo, parte do solo, ocupa terras públicas e avança na desterritorialização dos camponeses, gerando violência e miséria para a população.
*A repórter viajou a Belém a convite do Museu Paraense Emílio Goeldi, que pagou as despesas com transporte e hospedagem.
"Moisés, te apresento Steve. Ele vai dar uma melhroradinha nas suas táboas da lei"
Por três ou quatro vezes, fui questionado se não ia escrever nada sobre o finado Steve Jobs. Tenho agido de forma meio reticente quanto a escrever algo sobre ele. Tem coisa demais circulando sobre o Sr. Apple, então seria mais um artigo, só mais um. E sempre vão dizer coisas sobre ele, pra sempre. Mas também por um motivo simples: admiro os feitos de Steve Jobs, as histórias de criatividade e ousadia. O cidadão trabalhou uma vida inteira pra rentabilizar uma empresa quase falida e criar coisas que as pessoas nem sabiam que precisavam. Mas parou aí. Não entendo essa coisa mítica em torno de um homem com virtudes e defeitos como todo mundo. Mente genial e tudo o mais, buscava a paz no budismo, mas quando pisava no escritório humilhava qualquer cabeça menos brilhante que a dele próprio. Muita gente faz isso, parece ser o paradoxo dos que se acham mesmo geniais - não é uma crítica, é um fato já pesquisado. Nada mais humano.
Sempre tive dificuldade de ter gurus, sempre desconfiei deles. Nunca acreditei que o guru, naquele seu momento de solidão, fazendo aquilo que só ele podia fazer, fosse mais sublime e soberbo que eu ou o Seu Jonas, da farmácia aqui da esquina. A maioria deles tem um passado de sofrimento e várias contradições, mas quem não tem, além de suas próprias mazelas, no mínimo, um primo ou parente próximo com histórias parecidas? Talvez eu tenha crescido torto nesse sentido. Mesmo adolecente e amante de música, não me rasgava por nenhum astro pop. Curtia, admirava, mas não acamparia uma hora sequer em frente a um estádio pra garantir um espaço perto da cerca. Jamais. Minha cama e meu conforto em primeiríssimo lugar.
Descanse em paz, Sr. Jobs. Obrigado pelo meu Iphone, mas minha cama, meu conforto e a minha paz em primeiro lugar. Sem jamais subjulgar o próximo.
O Great Place to Work destaca as campeãs em algumas categorias entre as 130 empresas de grande, médio e pequeno porte da lista.
Fonte: Revista Época
Edição Especial no 6/2011
Pagina 36
A prioridade da CEMAR é sempre o recrutamento interno, compatibilizando as necessidades da Empresa com as possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional dos colaboradores, visando o melhor aproveitamento das qualificações, competências e habilidades dos mesmos e o incentivo ao desenvolvimento de suas carreiras.
Somente após esgotadas as possibilidades de aproveitamento interno salvo diretrizes estabelecidas pela Empresa, é que são recrutados os profissionais no mercado.
Atualmente, 87% da Liderança da CEMAR (Diretores, Gerentes, Executivos e Líderes) é constituída por pessoas promovidas internamente, que fizeram carreira na Companhia.
O programa de Recrutamento Interno é oferecido formalmente a todos os colaboradores, dentro de critérios pré-estabelecidos,que participam do processo de forma igualitária. As vagas são comunicadas semanalmente por meio de canais de comunicação interna.
Um levantamento dos 15 anos de GPTW no Brasil mostra como as companhias mais avançadas montaram pacotes de benefícios e remuneração para aumentar a satisfação e o engajamento de seus profissionais
O conjunto de benefícios oferecidos pelas grandes empresas a seus funcionários vem se transformando em um pacote generoso, e até inovador, de comodidades. Os benefícios oferecidos pelas melhores empresas eleitas pela consultoria Great Place to Work (GPTW) em parceria com ÉPOCA incluem verba extra para estudos, flexibilidade para trabalhar em casa e internet doméstica. E ainda vantagens criativas, como sessão de massagem, salão de jogos, sala da soneca, happy hour na empresa, eventos esportivos valendo bônus salarial, bonbonnière com salgados e docinhos. Há até verba para decorar a própria estação de trabalho.
A principal razão para as empresas se esmerarem cada vez mais para atrair e reter os melhores talentos é o crescimento econômico constante dos últimos anos e a escassez de mão de obra qualificada no Brasil. A situação econômica recente ajudou empresas de todos os setores a colher resultados recordes. Com isso, mais delas passaram a investir em ações para segurar seus melhores profissionais. O crescimento econômico elevou a renda e derrubou o nível de desemprego. O índice de pessoas desocupadas no Brasil encerrou 2010 em uma média de 6,7% – o menor porcentual desde 2002. No primeiro semestre de 2011, o desemprego seguiu caindo mês a mês. O índice se aproximou daquele que os economistas consideram pleno emprego. Por um lado, a crise econômica internacional preocupa as empresas daqui. Mas as perspectivas ainda são de que as companhias deverão continuar investindo para crescer.
As transformações econômicas do país na última década também mudaram o mercado de trabalho. Criaram uma nova relação com os empregadores. “Hoje, são os trabalhadores quem selecionam as empresas para trabalhar”, diz Ruy Shiozawa, presidente do GPTW no Brasil, responsável pelo levantamento das Melhores Empresas para Trabalhar. Essa é uma das principais conclusões não só dos resultados deste ano da pesquisa GPTW. Também é o balanço das 15 edições de GPTW no país, desde que o levantamento começou a ser feito, em 1997.
Segundo o levantamento, mesmo as empresas que já eram consideradas as melhores para trabalhar estão ficando ainda melhores. A pesquisa GPTW avalia a qualidade das companhias a partir de notas dadas pelos funcionários de mais de 700 empresas. Em 1997, cerca de 74% dos funcionários das 30 empresas da primeira pesquisa GPTW diziam-se satisfeitos onde trabalhavam. Em 2011, esse porcentual cresceu para 84%. No quesito imparcialidade, a evolução foi grande. Essa categoria mede se a empresa é isenta na hora de fazer promoções e se reconhece seus funcionários pela qualidade do trabalho. Nesse quesito, no GPTW de 1997, cerca de 69% dos funcionários consideravam suas empresas imparciais. Hoje, são 80%.
A análise dos 15 anos de GPTW evidencia algumas constantes entre as melhores empresas para trabalhar. Elas dão extrema atenção aos processos de recrutamento e seleção, o que é compreensível se querem manter uma cultura forte e homogênea. Da mesma forma, tanto o desenvolvimento profissional quanto a criação de oportunidades são mais frequentes. As melhores também celebram mais as conquistas, atribuídas ao esforço das pessoas. Apesar da tendência geral de oferecer mais benefícios aos funcionários e retribuir os resultados obtidos, as estratégias de cada empresa não fornecem uma receita pronta. “É difícil replicar as melhores práticas de uma empresa em outra”, diz Shiozawa. Mas elas podem inspirar.
O bom momento da economia vem sendo construído desde a implantação do Plano Real, em 1994, segundo Marcelo de Lucca, diretor executivo da Michael Page, uma das maiores consultorias de recrutamento do país. “Foi um período que garantiu a sustentabilidade do investimento e criou uma espécie de círculo virtuoso no país: mais renda, mais consumo, mais investimento, mais emprego e, de novo, mais renda.”
Um dos efeitos do crescimento é a escassez de profissionais. As empresas precisam remunerar melhor para atrair talentos. Segundo De Lucca, os salários de alguns cargos executivos estão de 40% a 50% mais altos que há quatro anos. Essa mudança é mais gritante longe das grandes capitais do país. Em alguns polos recém-desenvolvidos, é muito difícil achar os profissionais necessários. É o caso de Macaé, no norte do Rio de Janeiro, onde fica a sede das operações da Petrobras na Bacia de Campos. Desde que a estatal anunciou a descoberta do petróleo do pré-sal, em 2007, Macaé passou a atrair várias empresas de energia. O salário inicial de um gerente da área de petróleo e gás, que em São Paulo é de R$ 8 mil, em Macaé chega a R$ 14 mil.
Cerca de 83% dos funcionários se dizem satisfeitos com as empresas em que trabalham hoje
A transformação também estimula um crescimento mais bem distribuído pelo território nacional. “São Paulo e Rio de Janeiro ainda são os principais mercados e os que pagam melhor”, diz De Lucca. “Mas se vê uma descentralização forte, com os salários de outras regiões se aproximando dos pagos no Sudeste.” A Coelce, distribuidora de energia do Ceará, calcula pagar a seus técnicos e especialistas até 20% acima da média do Nordeste. “Mesmo assim, às vezes, demoramos mais de 60 dias para preencher uma vaga”, diz Márcia Sandra, diretora de recursos humanos. Para dar conta do consumo de energia do Ceará, que subiu mais de 15% desde 2008, a Coelce contratou 30 pessoas e tem 19 vagas de técnicos e engenheiros em aberto. Somam-se ainda cerca de 7 mil eletricistas e colaboradores indiretos, que auxiliam no atendimento dos 184 municípios que compõem a área de concessão. “Há 15 anos, sobravam gestores e faltavam vagas. Tínhamos um banco de currículos e, quando precisávamos, escolhíamos alguém”, diz Sandra. “Hoje, terceirizamos parte do serviço, fazemos promoções internas, damos cursos de capacitação, buscamos gente de fora e ainda assim falta pessoal qualificado.” No ano passado, 370 funcionários receberam algum tipo de promoção na empresa.
Neste ano, a Coelce aparece no ranking do GPTW pelo quarto ano consecutivo. Cuidar dos funcionários dá retorno. A empresa também foi eleita a melhor concessionária de energia do país nos últimos dois anos, no ranking da Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee). “As empresas com os melhores ambientes de trabalho têm menor rotatividade, resultados melhores e o mais elevado índice de satisfação entre os clientes”, diz Shiozawa, do GPTW.
O quadro atual enfrentado pelas empresas reflete uma realidade bem diferente daquela com que o paulistano Marcos Ablas, de 37 anos, deparou ao concluir a faculdade, há 15 anos. Formado em engenharia elétrica – justamente o tipo de profissional que empresas como a Coelce procuram –, Ablas é dos poucos de sua turma que permaneceram na área. Os demais, por falta de oportunidade, buscaram outras ocupações. “Muitos foram estagiar em bancos e seguiram a carreira financeira.” Ablas estagiou por um ano em projetos de energia. Sem perspectivas no setor, acabou efetivado em outra área, a das telecomunicações. O setor começou a despontar com a privatização da Telebrás, em 1998, que resultou em várias novas empresas e na instalação de dezenas de fornecedores no país. Hoje, Ablas é consultor de tecnologias da informação e comunicação. Não faltam convites. Ainda assim, ele não sai da Promon, onde entrou há 15 anos. A Promon conseguiu a façanha de ser a única empresa a constar na lista do GPTW em todas as suas 15 edições. “É uma empresa que valoriza muito o funcionário. Permite o desenvolvimento profissional, dá liberdade e transita por negócios diferentes. Todos esses são fatores que pesam mais que apenas ganhar um bom salário”, diz.
Os fatores que garantem a Ablas segurança e satisfação no trabalho são essenciais a todos os negócios. “O mercado entendeu que não bastam apenas os benefícios tangíveis, como plano de saúde e previdência, para ter funcionários satisfeitos. Se fosse assim, a lista estaria cheia de estatais”, diz Shiozawa, referindo-se às benesses do funcionalismo público, como a estabilidade no emprego ou juros mais baixos na hora de pegar financiamento. Não há uma única estatal entre as 130 empresas da lista GPTW. “Não é uma questão de salário. Não é uma questão de benefícios. É uma questão da cultura da empresa”, afirma Shiozawa. É o que faz o Google não só despontar pela segunda vez como o primeiro colocado da lista GPTW, como fazer parte do imaginário dos futuros profissionais. “Minhas três filhas adolescentes vivem me perguntando o que eu fiz para entrar aqui”, diz Fábio Coelho, presidente da subsidiária brasileira do Google.
O Google pode ser o melhor exemplo de ambiente privilegiado de trabalho, mas está longe de ser o único. “Empresas como o Google têm uma identidade própria, e o esforço é no sentido de fazer o funcionário se orgulhar de fazer parte dessa identidade”, diz Shiozawa. Isso passa por fatores como a possibilidade de diálogo com as chefias, o reconhecimento dos esforços, suporte nas dificuldades, um ambiente de trabalho amistoso e uma combinação de liberdade e confiança. “A preocupação das pessoas é com a qualidade de vida”, afirma Shiozawa. “Elas não querem necessariamente trabalhar menos. Querem ter horários mais flexíveis. Hoje, passamos mais tempo conectados e, por consequência, mais envolvidos. Os profissionais anseiam por mais autonomia, pois sabem que, quando for necessário trabalhar muito, trabalharão, sem problemas.”
No Google, essa flexibilidade se materializa na forma de uma mesa de bilhar, um videogame ou uma sala de descanso. É o estilo que surgiu nas empresas de tecnologia do Vale do Silício, o lar do Google. A Promon não tem sala de recreação. Mas, quando possível ou necessário, seus funcionários podem fazer parte do trabalho em casa. Na Coelce, programas de intercâmbio com outras empresas do grupo, como a espanhola Endesa, estimulam a mobilidade dos contratados. Cada empresa, a seu estilo, encontra uma forma de dar espaço a seu profissional.
Adotar um ambiente de trabalho agradável e um horário flexível tem um apelo especial para os jovens em torno dos 20 anos, que cresceram navegando na internet, disparando torpedos, relacionando-se nas redes sociais e agora chegam ao mercado de trabalho. Formam a chamada geração Y. Para eles, local de trabalho agradável e horário flexível são ideais de satisfação pessoal e estão ligados à imagem de um mundo mais justo – nada que lembre a velha rotina corporativa estafante, repetitiva e com um mínimo de jogo de cintura. Na pesquisa GPTW 2010, 32% dos postos de trabalho das melhores empresas para trabalhar eram ocupados pela geração Y, 58% pela geração X, a de seus pais, nascidos nos anos 1960 e 1970, e 10% pelos “baby boomers”, os nascidos logo após a Segunda Guerra. “A geração Y é um público questionador e pouco comprometido, mas que vem com todo o gás”, diz De Lucca, da Michael Page. “É um funcionário que não veste a camisa da empresa com tanta facilidade, a não ser que os valores sejam muito claros e coerentes. E, se a empresa não se adaptar a isso, eles vão embora.” Esses jovens não cobram apenas melhores condições de trabalho, mas também o comprometimento da empresa com questões éticas, sociais e ambientais. Segundo Shiozawa, esses temas começaram a aparecer espontaneamente nos questionários do GPTW nos últimos anos. “Esses jovens querem que seus valores pessoais estejam alinhados com os valores da empresa.”
É onde se encaixa Jonathan Ka Huntso. Ele tem 24 anos, formou-se em engenharia de produção em 2010 e foi um dos 22 selecionados para a turma de trainees 2011 da Ambev, um processo que contou com 72 mil inscritos. Huntso não hesitou em fazer ressalvas à empresa em que trabalha. “Nunca pensei em trabalhar na Ambev. Sabia de pessoas que tinham tido problemas aqui e não tinha certeza se seria legal”, diz. “Mas resolvi conhecer e vi que é uma empresa com um programa muito bom, pessoas com muita experiência e um sistema de meritocracia muito rígido.”
Numa história bem diferente de Ablas, recém-formado e quase sem perspectivas de inserção no mercado, Huntso não sofreu com a falta de opção na hora de procurar o primeiro emprego. No último ano da faculdade, participou de cinco processos seletivos diferentes. “Meus amigos prestaram uns 20, eu que não quis”, diz. “Todos estão hoje em alguma empresa bacana.” O que é uma empresa bacana? “É um lugar que me dê sempre desafios maiores e que seja minha cara. Minha meta não é ser chefe ou coisa do gênero. Não sou ligado a cargos. É uma coisa mais subjetiva, de satisfação pessoal.” Por outro lado, o que seria uma empresa ruim? “Um lugar onde as pessoas trabalham com falta de ética e não colaboram para um ambiente favorável”, diz Huntso. “Não trabalharia em um lugar assim nem por todo o dinheiro do mundo.”
Foi publicada em 13 de outubro de 2011 a Lei 12.506/2011 que, por um lado supriu a necessidade de regulamentação exigida pelo art. 7º, inciso XXI da Constituição Federal, mas por outro, gerou uma enorme polêmica e um verdadeiro “ponto de interrogação” para os profissionais de RH das empresas.
Até a publicação da referida lei o prazo do aviso prévio era de 30 dias (salvo previsão diversa em convenção coletiva), independentemente da parte – empregado ou empregador – que o promovia. Este era o tempo mínimo estabelecido pela CF, a qual exigia uma normatização infraconstitucional, entendimento que se depreende do termo “aviso prévio proporcional ao tempo de serviço” contido no referido inciso.
Ainda que houvesse essa exigência, na prática tudo acontecia normalmente, já que tanto o empregador quanto o empregado conhecia de sua obrigação.
Caso a parte que o concedeu não fosse cumprir, o aviso era indenizado. Caso o empregado pedisse demissão, trabalharia normalmente os 30 dias e sendo o desligameno feito pelo empregador, o empregado teria redução de 2 horas diárias ou 7 dias de folga ao final, consoante art. 488, § único da CLT.
A nova lei trouxe um acréscimo de 3 dias de aviso para cada ano trabalhado, ou seja, até um ano de trabalho o aviso continua sendo de 30 dias e a cada ano de trabalho completado, soma-se mais 3 dias até o limite de 90 dias de aviso, o que será atingido somente no vigésimo primeiro ano (1 ano = 30 dias + 20 anos = 60 dias), consoante tabela abaixo:
Tempo Trabalhado
Dias de Aviso
Até 1 ano
30
Até 2 anos
33
Até 3 anos
36
Até 4 anos
39
Até 5 anos
42
Até 6 anos
45
Até 7 anos
48
Até 8 anos
51
Até 9 anos
54
Até 10 anos
57
Até 11 anos
60
Até 12 anos
63
Até 13 anos
66
Até 14 anos
69
Até 15 anos
72
Até 16 anos
75
Até 17 anos
78
Até 18 anos
81
Até 19 anos
84
Até 20 anos
87
A partir de 20 anos
90
Com essa mudança as empresas não sabem, na prática, como agir, pois várias questões não estão claras na letra da lei, o que exige a regulamentação com urgência.
Uma delas, por exemplo, é como o acréscimo de 3 dias deve ser somado a cada ano, se logo no início do ano a partir do ano completado ou se ao final de sua contagem. Considerando a tabela acima, deve-se pagar 33 dias de aviso ao empregado que tenha 1 ano e 4 meses de trabalho ou somente quando completar os 2 anos exatos trabalhados?
Possivelmente a regulamentação da lei, por meio de decreto, deve estabelecer uma proporcionalidade por meses de trabalho. Considerando que a cada ano (12 meses) trabalhado acrescenta-se 3 dias de aviso podemos entender que proporcionalmente a cada 4 meses trabalhados, soma-se 1 dia. Se a regulamentação for neste entendimento, o empregado que contar com 1 ano e 4 meses trabalhados no ato da demissão terá direito a 31 dias de aviso.
Já em relação às obrigações das partes, em analogia à pratica atual, poder-se-ia concluir pelo seguinte entendimento:
Pela nova lei não é difícil prever que o empregado que pedir demissão e não for cumprir o aviso de 90 dias deverá desembolsar valores para quitar a rescisão, pois indenizar o empregador no valor equivalente a 3 meses de salário é quase impossível lhe restar algum saldo rescisório.
Como a obrigação é recíproca, ou seja, tanto o empregador quanto o empregado tem a obrigação de avisar a parte contrária da sua vontade em rescindir o contrato, ambas estão sujeitas a cumprir o estabelecido pela lei, e esta não distingue obrigações diferentes para uma ou outra parte.
Outra dúvida para as empresas e empregados é se a aplicação vale para quem já estava no curso do aviso prévio, já que sua validade é a partir de 13/10/2011.
Entendo que se a partir da data que a lei passou a vigorar ainda não havia ocorrido o desligamento definitivo, deve-se aplicar o dispositivo legal. Neste caso, para um empregado que cumpria o aviso e este fosse vencer em 15/10/2011, deve-se aplicar o aviso na quantidade de dias de acordo com o tempo de serviço do empregado, conforme tabela de dias de aviso acima.
“Numa terra em guerra, havia um rei que causava espanto.
Cada vez que fazia prisioneiros, não os matava, levava-os a uma sala, que tinha um grupo de arqueiros em um canto e uma imensa porta de ferro no outro. Na porta de ferro estavam penduradas muitas caveiras cobertas de sangue.
Nesta sala, o rei dava aos prisioneiros duas opções:
- Vocês podem escolher morrer flechados por meus arqueiros ou passar por aquela porta.
Todos os que por ali passaram escolheram ser mortos pelos arqueiros.
Ao término da guerra, um soldado, que por muito tempo servira o rei, disse-lhe:
- Senhor posso lhe fazer uma pergunta?
- Diga soldado.
- O que havia por trás da assustadora porta?
- Vá e veja.
A princípio, ele ficou com muito medo, mas, confiando no rei, ele a empurrou vagarosamente, e percebeu que, à medida que o fazia, raios de sol iam adentrando e clareando o ambiente até iluminar todo o recinto.
A porta levava para fora da masmorra rumo à liberdade.
O soldado, admirado, apenas olha o seu rei, que diz:
- Eu dava a eles a escolha, mas preferiam morrer a arriscar abrir esta porta.
Pois é, quantas e quantas vezes deixamos de abrir uma porta ou entrar por outra, tudo por medo de arriscarmos?
Hoje, no mundo, muitas pessoas ainda não encontraram a liberdade exatamente por este motivo: medo. Medo de não dar certo, medo do que os outros vão pensar, medo de errar, enfim. E, com isso, permanecem estagnadas, paradas no tempo e mergulhadas nos seus problemas.
Devemos ser diferentes, mas, muitas vezes, agimos exatamente igual.”
A Carpa Aprende a Crescer
Melhor relacionamento de trabalho com subordinados 77%
Um estudo publicado no Public Personnal Management Journal concluiu que os executivos que participaram de treinamentos gerenciais aumentaram em 22,4% sua produtividade. E aqueles que tiveram Coaching, após esse mesmo treinamento, aumentaram sua produtividade em 88%.
