Carta ao Planalto sobre o significado de Gestão – Sonho, Planejamento, Política e Operação

“Sem mudanças no processo os resultados permanecerão exatamente os mesmos.”

Albert Einstein

Prezada Presidente,

Os pesquisadores americanos Muzafer e Carolyn Sherif e outros conduziram em 1954, na Universidade de Oklahoma, uma pesquisa muito bem sucedida sobre conflito e cooperação entre grupos e uma das hipóteses confirmadas foi:

- “Quando indivíduos sem qualquer tipo de relacionamento prévio são agrupados para interagir em atividades com metas em comum, produzem uma estrutura do grupo com status hierárquicos e papéis específicos.”

A conclusão óbvia dos pesquisadores foi que um sonho ou uma meta em comum agrega e organiza o grupo. De fato, constatei em minha vida que é sempre muito mais fácil concordar nos fins que nos meios. Quando se coloca um sonho ou uma meta fica mais claro a todos onde queremos chegar e o que tem que ser feito. O grupo se organiza mais facilmente para concretizar seus desejos.

Planejamento

Gestão nada mais é que atingir metas ou resolver problemas, o que é o mesmo. Se não existem metas não há gestão! Precisamos de sonhos e metas para nosso País! Isto irá facilitar a união e a cooperação. O sonho se origina de uma chamada da liderança e as metas da Formulação Estratégica.

Nos Governos geralmente entende-se Planejamento como a confecção do Orçamento Anual. Ficamos, pois, no horizonte do ano. Nada contra o planejamento anual, mas o que precisamos ter no Brasil é a instalação de uma organização do Estado, e não do Governo, nos moldes da Polícia e da Receita Federal, para fazer a Formulação Estratégica Brasileira num horizonte de pelo menos uns 20 anos, renovada anualmente. Uma formulação desta natureza implica em fazer muita conta, pois todos os fatores de desenvolvimento são interligados, e envolver no processo as melhores inteligências do País bem como especialistas estrangeiros. Em tal planejamento fatores tais como as mudanças climáticas e populacionais deveriam ser levados em conta. Para tal este organismo deveria ter recursos próprios e gestão independente. Esta organização faria a Formulação Estratégica ampla e de longo prazo a partir da qual formulações estratégicas mais específicas e de médio prazo poderiam ser feitas tais como: planejamento dos Estados, dos Municípios, Energético, Logístico, das Comunicações, da Educação, da Saúde, da Defesa, etc. Este exercício de Formulação Estratégica daria as condições de priorizar projetos e estabelecer metas concretas (Estados e Municípios saberiam exatamente com o que poderiam contar) que nos permitiria crescer contínua e vigorosamente. Quando existe falta destes planejamentos o País acaba sendo  gerenciado, em seus três níveis, ao sabor das crises e acontecimentos o que provoca ineficiência na utilização dos recursos além de “apagões” de toda natureza. Gerenciar assim custa muito mais caro pois nem sempre os recursos, eternamente escassos, são empregados na direção e prioridades certas.

Política

Política é “direção a seguir”. A política deve dar a direção e as prioridades do governo dentro da Formulação Estratégica estabelecida. É por isto que os partidos deveriam ter seus programas obrigatoriamente bem definidos e conhecidos pela população para que suas ações no governo refletissem a vontade popular e não os interesses próprios dos políticos. A vontade popular é a “direção a seguir”, deveria ser a política. A partir dai surgem as leis e os regulamentos que é a função do Congresso. 

Operação (Execução) 

Política não é operação do Estado. Operar o Estado é executar as ações planejadas para atingir as metas necessárias para melhor servir ao Cidadão. A “Máquina Operacional do Estado” deveria ser estável, competente e bem treinada. Esta máquina deveria ser ocupada somente por profissionais continuamente treinados para se atualizarem das evoluções tecnológicas na administração do Estado. Deveria também ter seu desempenho avaliado periodicamente e ser sempre reestruturada para atingir as metas propostas na Formulação Estratégica. Cada processo deve ser projetado para perseguir funções específicas (atendimento ao Cidadão) e estes processos arrumados numa estrutura conveniente no momento. Atualizar estruturas e processos deveria ser uma constante pois tudo muda a nosso redor, novas tecnologias, novas necessidades das populações, ameaças diferentes, etc. A padronização de processos e operações e o treinamento no trabalho deveriam ser religião. Precisamos construir confiança na burocracia estatal, valorizar idéias criativas e dar liberdade de trabalho. As conseqüências de uma boa Máquina Operacional do Estado seriam custos muito mais baixos e um atendimento primoroso a quem está pagando a conta: saúde, segurança e educação cada vez melhores!

No entanto, o que se vê, independentemente do partido no poder,  é um assalto à Máquina Operacional do Estado por meio de mais de 22.000 cargos comissionados (Nos EUA este número não passa de 200 para serem preenchidos por especialistas de confiança) ocupados, geralmente, por pessoas inexperientes e que ocupam posições importantes com agendas próprias, custando caro à nação, não por seus salários mas pelo prejuízo que provocam.

Sugestões para melhoria da Máquina Operacional do Estado

Um bom avanço para o próximo governo seria:

1. Estabelecer uma organização em nível de Estado para fazer e rever anualmente a Formulação Estratégica Nacional em função de novas realidades e as metas decorrentes para cada Ministério;

2.  Estabelecer uma organização para avaliar o desempenho das políticas públicas e reestruturar continuamente os processos e a estrutura do Governo;

3.  Reduzir, na medida do politicamente possível, os cargos comissionados;

4. Evitar, na medida do politicamente possível,  indicações políticas para diretorias de estatais e cargos de Secretário Geral de Ministério, inclusive, para baixo na hierarquia (como é feito hoje, por exemplo, na Receita e Polícia Federal);

5. Criar um órgão operacional em nível de estado para exercer as funções normalmente atribuídas aos setores de recursos humanos nas empresas, ou seja: educação e treinamento, avaliação de desempenho e feedback, recrutamento e seleção, desenvolvimento organizacional, entre outros;

6. Os melhores setores do Estado tem sempre uma carreira estruturada e escola associada:   Forças Armadas, Polícia Federal, Receita Federal, Relações Exteriores, etc.   

Porque não estruturamos as carreiras e instalamos escolas para treinamento contínuo do funcionalismo em todos os setores do Estado?

O País precisa de uma boa Maquina Operacional do Estado! Precisamos reforçar o Estado Brasileiro para reduzir a volatilidade dos Governos. Precisamos fortalecer nossas instituições.

VICENTE FALCONI, 74, é sócio-fundador e presidente do Conselho da FALCONI Consultores de Resultado. Esta é uma das três cartas sobre a boa gestão endereçadas à presidente da República. 

Texto publicado no portal Folha de São Paulo – Opinião – 02/12/2014

100 Segredos GPTW - Episódio 05 - CEMAR Escutando com Sinceridade

Carta ao Planalto sobre a boa “Não podemos predizer o futuro. Mas podemos criá-lo.”

Jim Collins e Morten T. Hansen

Prezada presidente,

O professor americano Jim Collins publicou um livro (“Vencedoras por Opção”, HSM Editora) no qual relata suas pesquisas de nove anos com 20.400 empresas dos EUA. O levantamento visava responder: “Como algumas empresas crescem vigorosamente na incerteza, mesmo no caos, e outras não?”.

A conclusão foi a de que aquelas que mantiveram um caixa robusto e um crescimento moderado, porém constante, foram as verdadeiras vitoriosas ao final de algumas décadas. Jim Collins e sua equipe provaram que as empresas se beneficiam fortemente de uma prática financeira segura e de um crescimento lento e previsível.

Para países isso não pode ser diferente. As empresas (públicas ou privadas) precisam de previsibilidade para ter a confiança de investir. Ninguém deseja que o país cresça 10% num ano e 1% no outro. Qualquer grande variação na economia provocada por desequilíbrios só traz dissabor e prejuízo a todos.

Um país e uma empresa são sistemas complexos. Para a empresa investir, não significa simplesmente colocar dinheiro em uma obra. Não é um evento trivial, envolve a vida de muita gente e não pode ser feito somente com base em promessas ou projeções otimistas.

Para o governo não é diferente. Desequilíbrios e variações causam sempre prejuízo. Quando a economia piora, o governo tem que sair em socorro de alguns setores. Nada é gratuito. Tudo tem um custo e se resume a uma imposição de ônus, hoje ou no futuro, sobre o restante da sociedade.

Assim como o capitão de um navio estuda as condições climáticas para decidir seu rumo e velocidade, o empresário observa o rumo político, a transparência das contas públicas, a condição fiscal do país, a pressão inflacionária, juros, câmbio, entre outros fatores, para tomar suas decisões. Para acelerar, é necessário que o mar esteja calmo e previsível.

O crescimento contínuo, mesmo que moderado, é importante para todo mundo. Talvez essa seja a principal política social que um governo possa desejar.

Se queremos crescer, temos que mobilizar capital. Somente por criar condições estáveis da economia e que permitam a previsão segura de crescimento, o governo aumenta dramaticamente a capacidade de atrair capital ao país. Crescimento previsível tem valor em si mesmo para o investidor.

Nunca ouvi de nenhum empresário palavras contra as políticas sociais. Pelo contrário. No entanto, todos nós temos ouvido muitas reclamações sobre a imprevisibilidade da economia e sobre a falta de perspectiva de crescimento.

O Brasil é um país de 200 milhões de habitantes e a sétima economia do mundo. Um transatlântico que não admite mudanças muito rápidas de curso, pois estas custam muito caro a todos.

Tudo o que um governo precisa fazer é trabalhar duro em suas crenças políticas, mas dentro dos fundamentos da economia, com metas sobre indicadores simples e visíveis, de tal modo a criar o ambiente de segurança e a expectativa do crescimento, ainda que moderado.

Ninguém está pedindo que o país tenha um crescimento chinês, mas que cresça um pouco a cada ano, sempre no mesmo ritmo, como sugere Jim Collins, de tal forma que possamos trabalhar com calma e sem sobressaltos, melhorando, de fato, a vida de todos.

VICENTE FALCONI, 74, é sócio-fundador e presidente do Conselho da FALCONI Consultores de Resultado. Esta é uma das três cartas sobre a boa gestão endereçadas à presidente da República. Veja as outras duas.

Texto publicado no jornal e portal da Folha de São Paulo – Opinião – 02/12/2014

CEMAR - Destaque no Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 2014

Conheça as organizações reconhecidas no PNQ 2014

21/10/2014

Edição deste ano adotou a 20ª edição dos Critérios de Excelência da Gestão, que permite uma adequação aos diferentes modelos de negócio.

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) reconheceu nove organizações na 23ª edição do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) pela excelência da sua gestão.  Entre elas, seis foram Premiadas, o que corresponde ao maior reconhecimento, uma foi Finalista, o que significa que possui boas práticas de gestão, e duas receberam o Destaque por Critério, ou seja, destacaram-se em um dos oito Critérios do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).

Premiadas:

• Embraer (SP)

• PromonLogicalis (SP)

• Master Sistemas Automotivos (RS)

• Coelce (CE)

• AES Sul (RS)

• Eletrobrás Eletronorte Tucuruí – Superintendência de Geração Hidráulica (OGH) (PA)

 

Finalista

• Copasa (MG)

 

Destaque por Critério

• Copel (PR) – Critério Clientes

• Cemar (MA) – Critério Estratégias e Planos

 

Este ano, o PNQ contou com atualizações e renovação do processo de avaliação, estabelecida com a flexibilidade do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), permitindo uma adequação aos diferentes modelos de negócios. Entre as principais mudanças, todas as organizações participantes receberão o Diagnóstico de Maturidade da Gestão reformulado, além de terem feito parte da etapa de visita às instalações, o que proporcionou maior aprendizado tanto para as candidatas quanto para os avaliadores. 

 

Para o superintendente-geral, Jairo Martins, a renovação do processo do PNQ vai ao encontro das mudanças que a própria FNQ vem fazendo para ter maior aderência às necessidades das organizações no País em relação à gestão. “Com mais de 200 profissionais voluntários, altamente capacitados, compondo a Banca Avaliadora, o PNQ reconhece as organizações que estão bem preparadas para as mudanças de cenário econômicos e sociais, gerando resultados efetivos, não apenas financeiros, mas também socioambientais”, explica.

 

Na edição de 2014, participaram 22 organizações, sendo 20 grandes empresas, uma de médio porte, uma sem fins lucrativos, localizadas em 15 Estados (clique aqui para mais informações sobre as participantes). Todas elas foram avaliadas com base no MEG e foram classificadas de acordo com a pontuação que indica o nível de maturidade da gestão, com base nas suas práticas de gestão e resultados organizacionais. 

 

Parabenizamos todas as organizações participantes que estão em busca da melhoria contínua da sua gestão. E em breve, anunciaremos novidades para a edição de 2015 do PNQ. 

Fonte:

http://www.fnq.org.br/informe-se/noticias/conheca-as-organizacoes-reconhecidas-no-pnq-2014

O que vem primeiro: pessoas ou resultados?

Michael Beer identificou os líderes bem-sucedidos e de ambição elevada perante os demais. 

Favorecer as pessoas ou o desempenho da companhia? Eis um dilema que já não cabe no mundo atual, de acordo com a visão de Michael Beer, para quem o líder de ambição elevada busca, simultaneamente, gerar valor superior na esfera econômica e na social. Professor de administração em Harvard e consultor.

Segundo ele, seu colega Flemming Norrgren e os demais coautores de Higher Ambition: how great leaders create economic and social value (ed. Harvard Business Review), grandes líderes de ambição elevada não focam sua energia na conquista da maior remuneração pessoal ou de mais poder para a organização. Pelo contrário, perseguem valor social superior tendo em mente dois alvos, que se reforçam mutuamente: 

• Contribuir para o bem da sociedade, ou para um mundo melhor.
• Criar capital social, por meio de relações baseadas em confiança e compromisso com funcionários, clientes, comunidades e outros. 

Tais líderes levam suas companhias a se tornarem instituições de valor social duradouro ao torná-las diferenciadas daquelas cujo foco principal seja a geração de riqueza para o acionista (relegando a natureza social das organizações ao segundo plano) e das que colocam o valor social no patamar da filantropia ou da retribuição à comunidade. 

A essas conclusões, os autores chegaram por meio de entrevistas com 36 CEOs de sucesso de várias partes do mundo e diversos ramos de atividade. Os executivos, segundo o livro relata, demonstraram franqueza, conhecimento, humildade e detalhismo no contato. Outro traço comum que os pesquisadores puderam identificar foi a dedicação à arte da liderança de maneira distintiva em relação à prática habitual.

O habitual em liderança 

Em entrevista à HBR Working Knowledge, Beer esclareceu que a maioria dos modelos formais de liderança da atualidade não incorpora o desenvolvimento de uma grande instituição em sua definição de liderança, isto é, não coloca, entre os papéis do líder, a necessidade de fazer bem e fazer o bem. 

Segundo o professor, tanto os conselhos de empresas como as escolas de negócios não promovem a emergência de líderes com ambições elevadas. No que tange aos conselhos, o problema reside, para Beer, na falha na avaliação da efetividade da gestão e da empresa. Muitas vezes faltam aos conselheiros mecanismos para saber a verdade a respeito do que acontece na empresa. Esse parece ter sido o caso do conselho do falido Lehman Brothers, por exemplo, que talvez não conhecesse a cultura prevalente na organização. 

“Os conselhos deveriam perguntar ao seu CEO que tipo de instituição está construindo”, recomenda o autor. Ele afirma que os conselheiros precisam se interessar por saber qual o propósito do CEO e da companhia, o que está sendo feito para criar uma instituição saudável no longo prazo e também “avaliar se o executivo principal criou uma identidade estratégica, uma comunidade de valores compartilhados e relações baseadas em confiança”. 

Já sobre as faculdades de administração, Beer ressalta: “Os alunos aprendem sobre finanças e comportamento organizacional, por exemplo, sem nunca aprenderem como integrar esses dois campos e muitas outras disciplinas em um conjunto coerente de práticas que reforcem uma missão de ambição elevada”. 

Esse fator, aliado à falta de estímulo à reflexão, por parte dos alunos, sobre quem eles são e como seus valores se ligam às decisões que tomam, evidenciam, na visão do professor, a falta do ensino da integridade. 

Referências: 

BEER, M., NORRGREN, F. et al. Higher Ambition: how great leaders create economic and social value. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. 

LAGACE, M. “High ambition leadership”. 15 set. 2011. HBR Working Knowledge. Disponível online em: <http://hbswk.hbs.edu/item/6735.html>. Acesso em: 7 out. 2013. 

David Ulrich sobre o futuro do RH

*Traduzido da entrevista original "Dave Ulrich on the Future of HR" no portal da Forbes

Quais são os maiores problemas do RH que estamos vendo nos últimos anos?

Os líderes estão percebendo cada vez mais que para se adaptar às expectativas de clientes, investidores e da comunidade, eles precisarão fazer mais para articular uma estratégia em direção ao futuro. Eles precisam garantir que suas visões realmente se transformarão em realidade.

Profissionais de RH ajudam a transformar sonhos em ação focando em 3 coisas:

1. Talento - Precisamos instigar competência (conhecimento e habilidades), comprometimento (vontade de se engajar no trabalho) e senso de contribuição (capacidade de encontrar significado no trabalho que fazemos) em nossas pessoas;
2. Cultura - Precisamos criar competências organizacionais que nos permita criar uma identidade e padrões de comportamento dentro da empresa;
3. Liderança - Precisamos ter liderança espalhada pela empresa focada em fazer as coisas corretas.

Profissionais de RH devem ser arquitetos de talento, cultura e liderança para ajudar os gerentes a entregar o que prometem.

Quais competências do RH são mais importantes agora do que eram antes?

Nós estudamos as competências dos profissionais de RH há 25 anos. Nesse período, coletamos dados de mais de 60 mil profissionais de RH e gerentes sobre quais competências melhorarão a imagem pessoal e desempenho nos negócios.

Nas pesquisas globais mais recentes, descobrimos que os profisisonais de RH têm mais credibilidade pessoal quando são ativos em criar relações de confiança com os líderes e que se posicionam sobre como aumentar o sucesso dos negócios. Descobrimos também que os profissionais de RH influenciam a performance dos negócios quando são inovadores e integradores, geram competências e propõem novas tecnologias. 

Podemos dizer com segurança que profissionais de RH pelo mundo, de diversos setores e níveis devem saber melhorar suas reputações pessoais e performance dos negócios.

Por que você nomeou seu livro "RH de fora para dentro"

Nos últimos 20 anos ficamos apaixonados om "RH estratégico", onde a estratégia é um espelho em relação ao foco do RH. Agora acreditamos que a visão do RH deve atravessar a estratégia e enxergar o mundo externo.

A estratégia agora é a janela tanto para as condições gerais de negócios quanto para as expectativas específicas de stakeholders, sendo conectadas pelo RH. Isso transforma o foco de dentro da empresa para o lado de foram. Todo trabalho de RH (treinamento, contratações, remunerações, comunicação, design orgnaizacional, etc.) pode ser feito com uma lente externa.

Também conectamos o trabalho do RH com talentos, a organização e as lideranças para atingir as expectativas dos investidores.

Quais suas previsões sobre o futuro do RH?

Sou um otimista em relação ao valor do RH, pois ele ajuda os talentos, a organização e as lideranças a entegar valor para os stakeholder, internos e externos. Isso aumenta a cobrança, mas os melhores profissionais de RH que reconhecerem e dominarem as competências que identificamos irão entregar mais valor.

Como achar significado no trabalho?

Traduzido do artigo "Getting Beyond Engagement to Creating Meaning at Work", escrito por David Ulrich no portal da Harvard Business Review.

Se perguntarmos aleatoriamente para as pessoas o que elas gostam em seus trabalhos as respostas vão variar de “o desafio” a “os colegas” a até “Você está brincando? Odeio meu trabalho”.

Algumas dessas pessoas ganham muito, outras trabalham para as que ganham muito, mas descobrimos que nem o cargo nem o salário parecem ter muito a ver com achar significado no trabalho.

Mesmo em situações de trabalho horríveis, em ambientes degradantes e perigosos, algumas pessoas conseguem o sucesso. Isso não quer dizer que elas sejam felizes com as circunstâncias, mas indica que é possível encontrar significado apesar delas. Apesar de que, “encontrar significado” não é a expressão correta.

Significado não é como uma moeda, que podemos encontrar ao acaso. Significado está mais para uma obra de arte que esculpimos. As pessoas precisam criar significado nos seus trabalhos e suas vidas e esse processo requer habilidade e prática, não apenas sorte.

Aqueles que conseguem criar significado - seja o próprio ou ajudando os outros a encontrarem - tendem a trabalhar mais, de forma mais criativa e com mais resistência, dando as empresas uma vantagem no mercado. Além disso, estudo após estudo mostra que quando os colaboradores encontram significado, a empresa ganha maiores taxas de fidelidade dos clientes e retorno aos acionistas.

Considerando o quanto o significado pode contribuir para a construção de uma organização competitiva e sustentável, é importante que líderes entendam o que faz o colaborador experimentar o significado e qual papel eles podem ter no processo.

Mesmo em circunstâncias desfavoráveis, as pessoas enxergam significado quando a atividade está relacionada com seus valores, se conecta com pessoas que eles gostam, aumentam seu senso de competência ou dá insights do tipo “ah-há!”. Pelo que sabemos sobre o funcionamento do cérebro, a capacidade de criar significado também está relacionada a desafios (resolver um problema que não seja nem muito fácil nem muito fácil), segurança emocional (entregue através de amizades, equilíbrio e auto-estima), autonomia (estrutura, mas sem burocracia excessiva) e talvez o mais importante, aprender com o exemplo de outros criadores de significado.

Em outras palavras, aprendemos a criar significado da mesma forma que aprendemos a maioria das coisas, vendo e ouvindo os outros que fazem isso bem. E é nesse momento que entra o papel do líder.

Líderes ajudam a moldar a visão que engaja os outros, que conta as histórias que geram um senso de legado e fazem as pessoas imaginarem o futuro. Líderes despertam desejos e valores únicos, além de engajar os corações e mentes das pessoas.

Então, como líderes podem ajudar colaboradores a encontrar significado no trabalho de forma mais sistemática?

Nós compilamos pesquisa de diversas áreas de pensamento e identificamos 7 impulsionadores de significado que líderes podem usar:

• Ajude funcionários a identificar e usar de forma criativa as forças, características e valores (como: integridade, liderança, amor ao aprendizado, gentileza, etc.) que eles mais se identificam.
• Encaixe os propósitos (descoberta, superação, conexão ou autonomia) que motivam os colaboradores com suas funções. Por exemplo, peça para passarem 20 minutos escrevendo sobre trabalho que eles gostariam de fazer se todos os desejos fossem realizados. A partir disso, os ajude a criar planos de desenvolvimento para correr atrás desses sonhos.
• Estimule habilidades relacionadas a criar relações e amizades, como pedir e aceitar pedidos de desculpa de forma efetiva, para criar times de alto desempenho e sinergia.
• Promova ambientes de trabalho positivos dando destaque a características como humildade, generosidade e abertura a feedbacks. Pergunte aos colaboradores como a empresa se sai nessas qualidades cruciais e então crie um plano para melhorar os resultados nos pontos em que a empresa não está bem.
• Ajude as pessoas a identificar e desenvolver os tipos de desafios que estão alinhados com sua experiência de engajamento.
• Destine tempo para reflexões tanto individuais quanto corporativas para ajudar as pessoas a tirar lições de acontecimentos indesejados e desenvolvam coragem para liderar novas iniciativas.
• Encoraje a cidadania e diversão através de coisas pequenas que personalizam e humanizam o mundo do trabalho (ex.: tempo para conversar, competições amigáveis, imagens e humor). A Nokia por exemplo distribuiu milhares de pulseiras de plástico para lembrar às pessoas que elas não deveriam reclamar por 21 dias.

Parafraseando Nietzsche “Aquele que possui um ‘por que?’ consegue se virar com quase qualquer ‘como’.”. Para extrair o máximo dos colaboradores, os líderes devem fazer tudo que puderem para tornar esse ‘por que?’ o mais claro o possível.

A CEMAR figura na lista pela quarta vez consecutiva - GPTW 2014

Revista Época divulga lista com as melhores empresas para trabalhar de 2014.

Diretores e colaboradores da CEMAR

Na  última segunda-feira (18.08) a Revista Época e o Instituto Internacional Great Place to Work® (GPTW) anunciaram a lista das melhores empresas para trabalhar de 2014. A cerimônia de premiação, realizada em São Paulo, contou com a presença dos principais executivos das organizações participantes, entre elas a CEMAR que, pelo quarto ano consecutivo, se faz presente na lista das 130 melhores do país.

A Companhia subiu da 21ª posição em 2013, para a 18ª posição em 2014, sendo a primeira e única empresa a levar o nome do Maranhão para a lista das melhores empresas para trabalhar no Brasil. A pesquisa avaliou o índice de confiança dos funcionários com o ambiente de trabalho e as melhores práticas de gestão de pessoas, na visão dos funcionários. 

Esse resultado confirma a consistência da gestão e o compromisso de construir um ambiente de trabalho cada vez melhor e com foco em gente. “O resultado é fruto de um trabalho que vem sendo feito há 10 anos. Estamos competindo com empresas muito grandes e estarmos nessa lista é motivo de muito orgulho para todo o nosso quadro de colaboradores”, comemora o presidente da CEMAR Augusto Miranda.

O índice de confiança do funcionário para com a organização é um dos principais fatores para uma empresa figurar entre as melhores. Nos últimos 18 anos, a pesquisa mostrou que as empresas premiadas apresentam um alto percentual de funcionários com elevados índices de confiança, ressaltou Ruy Shiozawa, presidente do Great Place to Work® Brasil, acrescentando que em 2014, o índice de confiança é de 83. 

Para a Diretora de Gente e Gestão da CEMAR, Carla Medrado, essa evolução é resultado de um trabalho contínuo, onde o desenvolvimento da cultura da confiança e o papel da liderança na CEMAR são fatores que influenciam fortemente nossos avanços.

Assessoria de Imprensa CEMAR.

Pela terceira vez consecutiva uma empresa maranhense entra no guia das "150 Melhores Empresas para Você Trabalhar" da revista Você S/A EXAME

Pela terceira vez consecutiva uma empresa maranhense entra no guia das "150 Melhores Empresas para Você Trabalhar" da revista Você S/A EXAME

A mais respeitada publicação sobre clima organizacional do país foi lançada nesta quinta-feira (09) com a relação das companhias que mais se destacam na gestão de pessoas.

Mais uma vez a Companhia Energética do Maranhão - Cemar é motivo de muito orgulho para o Maranhão. Na noite desta quarta-feira, 08, aconteceu a 18ª edição do Guia Você S/A EXAME que elege as 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. E, entre as empresas que se inscreveram no guia, novamenteestá a Cemar, ocupando a terceira posição dentre as Melhores Empresas para Você Trabalhar do setor de energia no País.

A cerimônia de premiação, realizada em São Paulo, contou com a presença dos principais executivos das organizações participantes. Para chegar ao resultado final, o levantamento, feito pela equipe da revista em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), avaliou essas empresas com base no Índice de Felicidade no Trabalho. Ele é calculado a partir da combinação entre o Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho e o Índice de Qualidade da Gestão de Pessoas. O primeiro tem mais peso na avaliação: corresponde a 70% do Índice de Felicidade do Trabalho e tem relação com visão que o funcionário tem da empresa. Já o segundo responde por 30% do índice de felicidade e mede o que a empresa oferece aos seus empregados.

"A Cemar busca profissionais com forte espírito de integração, cooperação e com disposição para alcançar excelentes resultados. Estimulamos constantemente a construção de um ambiente de confiança e, isso faz com alcancemos resultados como este, que faz da nossa empresa cada vez melhor." Augusto Miranda, presidente da Cemar.

Essa avaliação qualitativa sobre o clima organizacional das instituições na percepção dos empregados mostrou a Companhia maranhense como a primeira e única empresa a levar o nome do Maranhão para a lista das melhores empresas para você trabalhar no Brasil, pela terceira vez consecutiva, com uma aprovação de 82,2% (IFT - Índice de Felicidade no Trabalho) dos seus 1.167 colaboradores próprios.

Para Carla Medrado, Diretora de Gente e Gestão, "trabalhamos para oferecer um ambiente pautado no respeito, confiança e na valorização das pessoas, proporcionando crescimento profissional contínuo, por isso dedicamos mais essa conquista a toda a nossa equipe. Juntos, fazemos da Cemar a melhor empresa para você trabalhar, o que é motivo de muito orgulho para todos nós."

Assessoria de Imprensa da Cemar

Prefiro ser otimista, não conheço muitos pessimistas bem sucedidos. - Jorge Paulo Lemman

Como consertar a pior empresa de energia do Brasil?

Os executivos da elétrica Equatorial estão tentando descobrir como acabar com os "gatos"

Ligações clandestinas: responsável pelas perdas de energia no Brasil

São Paulo - Em qualquer país, parte da energia elétrica não chega aonde deveria. É esperado que se perca um pouco nos fios de alta-tensão que transportam a energia das usinas aos consumidores. Isso, claro, no resto do mundo — no Brasil, a energia some mesmo é por causa dos “gatos”, as ligações clandestinas de energia tão comuns nas grandes cidades.

Pessoas conectam os próprios cabos em postes de luz e passam a usar energia de graça. O Brasil é um dos países em que as companhias de energia mais sofrem com perdas — em média, 17% do que é produzido fica pelo caminho, quase o triplo do percentual dos Estados Unidos. Mas é olhando os dados de cada região que se constata o tamanho real do problema.

A Região Norte do país, a pior nesse critério, desperdiça 40% da energia distribuída. O caos é tamanho que apagões são coisa da vida — é normal, nos estados da região, ficar algumas horas por semana no escuro.

Para as empresas de energia, fica a missão quase impossível de ganhar dinheiro num cenário desses. É o que os executivos da companhia elétrica Equatorial vêm tentando, a duras penas, fazer há pouco mais de um ano. 

Em setembro de 2012, a Equatorial comprou a Celpa, distribuidora de energia do Pará, quando o Grupo Rede, que controlava a empresa, entrou em crise. A aquisição custou 1 real, já que a Celpa dava prejuízo, tinha dívidas bilionárias e uma “gataria” de assustar qualquer um.

Um estudo feito antes da venda mostrou que havia, no estado, 150 000 ligações clandestinas. Os novos donos também identificaram que 600 000 clientes — 30% do total — pagavam as tarifas mínimas, muitos deles porque os medidores de consumo estavam simplesmente quebrados.

Depois de ter deixado seus clientes sem luz durante 102 horas em 2012 — a média nacional foi de 18 horas —, a empresa recebeu, da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), o título de pior companhia de energia do país. Mesmo assim, a Equatorial — empresa que tem entre os acionistas a Vinci Partners e o BTG Pactual — decidiu que valia a pena arriscar. Gastou sua moeda de 1 real e foi à luta.

O plano era tentar repetir na Celpa a mesma receita usada na Cemar, companhia de energia do Maranhão afundada em problemas que foi comprada pela Equatorial em 2004. A empresa, que era a pior do setor, virou exemplo de eficiência e saiu de um prejuízo de 31 milhões para um lucro de 385 milhões de reais.

No processo, a Equatorial recebeu cerca de 640 milhões de reais em dividendos. “Sabíamos que teríamos de fazer um choque de gestão, como ocorreu no Maranhão”, diz Nonato Castro, presidente da Celpa e um dos responsáveis pela reestruturação da Cemar. Em um ano, a Equatorial gastou 450 milhões de reais para começar a colocar a operação em ordem.

A prioridade número 1 (e 2, e 3) dos novos donos da Celpa foi acabar com os gatos. Usando o mapeamento dos executivos da Celpa, os novos donos enviaram 600 funcionários aos bairros mais problemáticos para desligar as ligações clandestinas. Em algumas áreas mais remotas da Floresta Amazônica, o acesso só é feito de barco.

De ­fevereiro a setembro, 25 000 pontos irregulares foram desfeitos. Em seguida, a companhia avaliou as informações de consumo de energia das casas que pagam as tarifas mínimas: cruzou os dados com a média de utilização de energia dos bairros em que estão e com o consumo na época em que os medidores funcionavam.

Descobriu que 200 000 casas estavam fora do padrão e decidiu mandar funcionários a cada uma delas para checar qual é o problema dos medidores. Se for o caso, vai mandar trocá-los — cada procedimento desse custa 1 500 reais para a distribuidora.

Falta ainda avaliar a situação de outras 400 000 residências que também pagam as tarifas mínimas. O custo total do projeto pode chegar a 1,1 bilhão de reais, e o plano é colocá-lo em prática ao longo de cinco anos. 

Em paralelo, a Equatorial passou a aplicar na Celpa a cartilha de redução de custos que deu certo na Cemar. Cortou benefícios a executivos, como o pagamento do aluguel de seus apartamentos. Os diretores também não têm mais direito a carro nem a secretárias exclusivas.

A empresa pressionou os fornecedores por descontos e mudou o esquema de trabalho de suas equipes de plantão, responsáveis por atender emergências. No passado, esses profissionais recebiam um valor fixo mensal, que independia da quantidade de trabalho.

Desde 2013, passaram a receber por serviço realizado (e a remuneração diminui se o serviço precisa ser refeito). Quando há poucos chamados, os funcionários adiantam a instalação de pontos para novos clientes ou trocam cabos antigos.

Os demais empregados ganharam metas de desempenho, e seu bônus depende de quanto geraram, individualmente, de receita para a empresa — o cálculo é feito com base numa metodologia criada pela consultoria Falconi para a Cemar. “Hoje, até o funcionário que troca fio no poste sabe o que é geração de caixa”, diz Eduardo Haiama, diretor financeiro da Equatorial.

Além disso, a dívida foi renegociada e a companhia fez dois planos de demissão voluntária, o que diminuiu o quadro de pessoal em 15%. Com as mudanças, fechou o terceiro trimestre de 2013 com um lucro de 100 milhões de reais, o primeiro resultado positivo em quatro anos. 

Toda semana no escuro

Apesar dos problemas, a compra da Celpa foi, pelo menos até agora, um bom negócio. As ações da Equatorial subiram 31% desde a aquisição, enquanto o Ibovespa desvalorizou 17%, e a empresa vale 4,5 bilhões de reais, perto de sua máxima histórica. Os investidores apostam que os novos donos vão conseguir replicar no Pará o modelo que deu certo no Maranhão.

Nonato Castro e seus executivos prometeram sanear a Celpa em cinco anos, e os próximos resultados da companhia dependem fortemente disso. A Celpa responde por 53% da receita operacional da Equatorial, cujo lucro caiu 12% depois da aquisição (a dívida aumentou 16%).

Boa parte dos investimentos está sendo financiada pelos recursos captados com uma oferta de ações de 1,4 bilhão de reais, o que mantém o endividamento da Equatorial sob controle. O caminho a percorrer, porém, é longo. A vida dos consumidores paraenses continua de desesperar.

O total de horas de falta de energia no Pará caiu de 102, em 2012, para 76, em 2013, mas esse ainda é o pior nível do país: equivale a quase 1 hora e meia sem energia por semana. O índice de perdas de energia da Celpa diminuiu pouco, de 37% para 36% — continua muito acima da média brasileira. Finalmente, ainda há mais de 120 000 gatos para eliminar. Haja energia.

Maria Luíza Filgueiras, de